顾凯旋

【摘要】工厂已正式成立流程优化小组，引入流程管理理念，拟利用5年时间建成流程管理体系，实现管理标准化与信息化的“两化”融合，具体目标为“三个构建，两个融合”。本文概述了在流程梳理完成后如何进行流程绩效指标的设计、监控、问题分析、制定改进方法及效果评价。

【关键词】流程绩效指标 监测 问题诊断 效果评价

一、现状業务流程梳理

目前各职能部门只关注本部门流程，在建立了诸如采购流程、生产流程、财务流程等一系列职能流程之后，就认为业务已经梳理清楚。事实上，这距离打破部门壁垒，实现协同和精益生产还相差很远。

局部最优并不一定是整体最有，所以流程优化首要关注点应该是企业核心价值链，即核心端到端流程。只有将端到端流程梳理清楚，才能有效解决流程的关联性和资源的复用性的问题，使得业务结构更加清晰、科学、高效。

对于端到端流程的梳理，首先是识别“头”和“尾”，即明确原始输入与最终输出，然后可以采用正向的从头到尾，也可以采用逆向的从尾到头的梳理业务全过程。在梳理过程中，需要摈弃本位主义，超越部门间固有的隔阂，从企业高度出发，聚焦于业务本身，因为核心端到端流程基本上都是跨部门的。

二、流程绩效指标设计

梳理端到端流程，还原了现状业务的客观原貌，同时对存在的问题也有个感性的、粗略的认知。但要想对流程进行优化，仅仅梳理现状流程是不够，还需对现状流程的绩效进行客观、精确的评价，没有评价就没有优化。这就需要设计科学、量化的流程绩效评价指标。

用绩效来管理流程，就是要把流程绩效化，用绩效指标，用定量的指标来管理流程的绩效产出。流程绩效指标设计采取自上而下的方式，即利用平衡计分卡和关键成功因素法，通过对企业发展战略目标的分解，明确企业的核心竞争力及管控重心，并以关键成功因素作为发展战略分解成果和端到端流程绩效相互联系的纽带，明晰各条端到端流程所承担工作对于实现企业发展目标的影响和支撑方式。

依据对整体业务目标及优化提升要求，提炼能够反映端到端流程整体绩效的指标，并以此为主要抓手，进一步识别端到端流程相关的业务流程及节点的过程性绩效指标，通过提升过程指标保障端到端流程结果指标实现。

三、流程绩效指标监测

在理清流程和绩效指标之后，可以借助于先进的信息系统（如开发新的流程监控系统）对绩效指标进行监测，实现对流程绩效进行客观、定量的评价，同时确保绩效指标的在控和可控。

首先根据绩效指标定义，理清从哪些信息系统提取哪些数据，并确定取数规则。通过系统集成或者数据交换的方式，将企业真实的业务数据导入流程绩效监控系统。

获取所需的原始数据之后，在绩效监控系统配置指标（如：采购申请处理及时率）的计算公式，设置指标计算条件，实现绩效指标的自动计算。

四、问题诊断与原因分析

通过对流程绩效指标的监测，可以快速、准确地发现异常指标。无论是结果性的大指标，还是过程性的小指标，均可了然于胸。通过对异常指标的流程查询，可以准确定位存在瓶颈的业务流程及环节，进而追踪到具体的责任部门或人员。

在明确了异常指标之后，结合大数据挖掘技术，还可以自动分析出影响绩效指标的关键因素，透过指标异常表象看清业务问题本质，初步解析问题背后的实际原因。可能是因为流程本身设计不合理，也可能是因为流程执行过程出现偏差，造成了绩效指标不符合预期。

为了更全面、深入地探知问题背后的原因，还需要召开研讨会，就已发现的问题与相关业务部门进一步面对面地沟通、讨论。向业务部门如实陈述基于现有数据发现的问题及分析出的可能原因，引导业务部门提供还未发现的影响因素，并将各种原因详细记录在案。

经过系统分析、会议讨论后，影响指标异动的原因都已被探明，整理罗列出来的原因可能会多达几十甚至上百项。但不能胡子眉毛一把抓，可以借鉴“二八原则”（即通常80%的问题为非重要的原因，着重抓住20%重要的原因），对各种原因进行重要性排序，并筛选出对绩效指标有决定性作用的影响因素。

五、制定并实施改进方案

在完成问题及原因分析之后，接下来就要针对筛选出来的关键问题制定改进方案。流程优化可依据ESCRAI原则：

消除（Elimination）不增值的活动，包括过度控制、重叠环节、等待时间长和反复检验的环节；简化（Simplification）过于复杂的环节，如表格、程序、沟通渠道；合并（Combination）那些重复的环节；重组（Rearrangement）各环节，比如应用并行工程的思想，将串行变成并行；自动化（Automation）以确保流程通畅，加强数据收集、传输、分析、判定等各种可自动化的环节；集成（Intergration）功能，流程制定时必须系统思考和全局优化。

在制定改进方案过程中，需要由端到端流程责任部门牵头并全程参与，组织跨职能部门的研讨会议，采用头脑风暴法列举出所有可能的改进措施。从流程、组织、制度、文化四个维度确定关键改进方向，将改进措施按照预期效果、难易程度进行排序，经与相关业务部门确认后形成最终的改进方案。

依据正式下发的改进方案，相关业务部门需要编制各自详细的实施计划，并明确具体责任人员负责改进措施的落地与实施。端到端流程责任部门统筹各业务部门上报的实施计划，跟踪并考核各业务部门改进方案落地实施情况。

六、流程优化效果评价

改进方案落地实施并不意味着流程优化工作的最终结束，还需要对流程优化效果进行评估。考虑到业务变革期间，员工对新流程不熟悉、不适应甚至存在抵触情绪，特别是新旧业务流程切换期间，绩效指标异动应是情理之中。

所以需要在改进方案落地实施一段时间后，对优化后的端到端流程绩效进行监测，以验证优化后的绩效指标是否达到预期要求。如果优化后的流程绩效没有达到预期效果，则需要检讨现有改进方案及实施计划，查找问题根源，再根据新问题修正改进方案，直至实现流程优化目标。

目前，工厂已引入业务流程管理（BPM）理念和ARIS流程管理工具，但这仅仅适用于前期的流程梳理工作，无法完成后期的绩效指标监控和问题诊断，光靠人工来完成所有流程的监控是不现实的，所以工厂后续仍需投入部分资金来开发新的流程监控系统。