新医改下加强公立医院成本管理的思考

2017-01-21沈益兵

中国卫生产业 2017年34期

沈益兵

首都医科大学附属北京天坛医院财务处，北京 100050

为解决“看病难，看病贵”的问题，我国进行了一系列医疗改革。2017年国家卫生计生委、财政部等7部委印发的《关于全面推开公立医院综合改革工作的通知》，提出全面推开公立医院综合改革，所有公立医院全部取消药品加成（中药饮片除外）。在这种情况下，医院收入增长空间势必进一步压缩，医院只有通过控制支出，节约资源，降低成本，优化资源配置，提高资源使用效率，才能实现医院良性可持续性发展。

1 新医改下加强医院成本管理的重要性

成本（Cost）是指生产活动中所使用的生产要素的价格，成本也称生产费用。医院成本是指医院在提供预防、医疗、康复等医务服务过程中所消耗的物化劳动价值（C）和必要活劳动价值（V）的货币表现[1]。从概念中不难看出，医院开展医务活动会产生各种费用，增加成本，减少收益。随着医改进一步深化，公立医院综合改革全面推开，医院收入被挤占，成本进一步上升的情况下，降低医院成本，就意味着收支结余的相对增加。因此，加强医院成本管理尤为重要。

1.1 加强医院成本管理是医改的必然要求

我国的公立医院既有经济性的一面，又有公益性的要求。《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中明确提出公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以患者为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为。医院在保证自负盈亏的情况下，还要体现公益性，无疑给医院管理提出了更高的要求。为了适应医改要求，我国出台实施了新的《医院财务制度》和《医院会计制度》。新制度要求医院要定期测算经营发展、财务报表分析以及资产管理等财务内容。对医院成本管理和成本核算也提出了明确要求，要求公立医院提高新会计制度下成本管理水平，切实加强医院成本管理和绩效管理，为真正有效地解决当前我国普遍存在的“看病难”“看病贵”等问题提供制度保障[2]。

1.2 加强医院成本管理是市场发展的必然要求

改革开放以来，中国的医疗卫生事业发展迅速，竞争也日趋激烈。由于信息的发达，人们可以更方便获取医院的信息，就医有了更多选择，他们往往会选择优质高效，服务优良，口碑较好的医院。此外，近年国内医院也逐渐成为资本投资的主要对象，它们采取合作办医、收购医院或是直接建立医院等，加剧了医院间争夺病源的斗争。在这种情况下，公立医院除了先天的优势，还要顺应市场的要求，加强成本管理水平，提高资源使用效率，杜绝浪费，才能在日益残酷的竞争中保持竞争力，保证医院持续健康发展。

1.3 加强医院成本管理是医院自身发展的需要

2017年国家卫生计生委、财政部等7部委印发的《关于全面推开公立医院综合改革工作的通知》要求全面取消药品加成（中药饮片除外）。药品取消加成后，医院80%通过调整医疗技术服务价格补偿，10%通过政府增加投入补偿，剩下的10%则由医院通过加强财务核算、降低运行成本自我消化。公立医院补偿机制由过去的服务收费、药品加成收入和政府补助3个渠道变为服务收费和政府补助两个渠道。医院从以前的收入管理时代彻底进入成本管理时代。在补偿有限，市场竞争日益激烈，成本逐年上升的情况下，医院只有靠提高医院自身的管理水平，加强成本管理，降低服务和运营成本，才能实现医院持续发展。

2 新医改下公立医院成本管理现状

2.1 领导缺乏成本管理理念，员工缺乏成本管理意识

在国内各大医院中，领导层大多是医疗出身，缺乏成本管理理念，他们大多只关注医院的医疗收入、医疗质量，对成本管理比较漠视。医院的员工普遍缺乏成本管理意识，他们通常会把工作的重心放在门诊人次、住院人数、手术台数等这些与他们收入紧密相关的指标上，往往忽视与之产生的成本。这直接导致了医院资源的浪费，成本的上升。

2.2 成本管理体系不健全，成本核算机制不完善

在新《医院财务制度》和新《医院会计制度》下，各家医院或多或少开展了成本管理活动，但大多数医院停留在由财务部门根据医院的各项支出简单的进行事后核算，只能简单地反映医院的运行成本，无法做好成本的预测、分析和控制，成本管理粗浅，缺乏完整的成本管理体系[3]。在成本核算方面，绝大多数医院将奖金计算作为医院成本核算的主要目的，主观性较强，随意性较大，认识比较模糊，不了解成本核算工作的具体运行情况，导致医院缺乏全面、完善、健全的成本核算管理机制。最终导致医院成本核算工作效果和成本核算水平普遍偏低的现状，无法为医院管理提供有效的决策依据。

2.3 信息系统相互独立，缺乏有效融合

近些年来，各医院加大了对医院信息化建设的投入，医院的信息化水平有了较大提高，比如：医院有会计核实系统、物流系统、HIS系统、固定资产管理系统、绩效薪酬系统等等。然而，这些系统相互独立，彼此之间缺乏联系，无法实现数据共享和传递，相关业务数据不能按需提取和输出到成本管理系统。管理信息资源没有得到充分、有效的利用，导致成本信息的沉淀和浪费，成本数据的断裂制约了医院成本管理的深入发展。许多成本管理所需详细信息无法从财务系统账面上获得，而需辅以其他软件系统或向其他部门询问数据，或人工统计，极大地降低了成本核算工作的效率和质量。

2.4 财务人员专业性不强，综合素质较差

目前，大多数医院还是传统的财务会计模式，在严格遵守国家统一财经法规和会计的原则下，完成日常记账、算账、报账等工作。这主要还是因为我国大部分医院的财务会计人员专业素质水平普遍不高，高学历专业人才更是十分匮乏。此外，大多数医院的财务会计人员大多毕业于财经院校，不了解医院业务，加之安于现状，不积极学习医院财务和医院成本管理所需要的知识，不能与临床医务人员进行有效沟通，综合素质普遍较低，阻碍了医院进行成本管理的实施。

3 加强医院成本管理的措施

3.1 转变观念，全员参与

医改大环境下，要求公立医院算好帐、管好钱。医院发展方式要从数量型向质量型转变；从粗放型管理模式向精细型转变；从规模扩张向内涵建设型转变。这就要求医院领导者首先转变观念，要以创建节约型医院为载体，强化医院成本管理、成本控制意识。同时，医院要加强广大职工的宣传教育，做好成本管理相关知识的培训，通过目标激励，任务下达等手段，将成本管理纳入绩效考核，建立起全员参与，事事参与，全过程参与的成本管理活动。

3.2 建立完善的成本管理体系，形成成本管理闭环

现代医院的成本管理是一个涉及多部门、多层面、多内容的全员、全方位、全流程的动态管理，应该有一套科学的管理方法，必须建立一个完善的成本管理体系。①要有组织保障，成立成本管理领导小组，医院一把手任组长，负责成本管理框架及制度的确定，明确各部门责任，并负责监督和协调；成立成本管理办公室，负责细则制定及日常成本核算和管理工作；设立成本核算专员，负责成本数据的记录、统计、核对、报送等基础工作，具体落实控制目标。②制定成本管理制度，明确成本管理工作流程；明确成本岗位职责，实行分层级管理；建立成本分析制度，对会计期的成本进行分析；建立定期全员成本管理培训制度、成本控制制度；建立成本绩效考评制度，将各部门、各人员的绩效与成本结合起来进行考核；建立档案管理制度等，形成一套科学的成本管理机制。③要明确成本管理的范围、对象、原则以及方法，建立全面的成本管理。④要将成本管理与预算管理结合起来，在预算制定、执行、分析中充分考虑成本的因素，做到事前预测、事中控制、事后反馈，逐渐形成成本管理闭环。

3.3 建立信息系统一体化，实现信息互联互通

要进行成本管理，还需要借助信息系统，成本管理、核算都需要信息的支持。医院需要将会计核算系统、物流系统、HIS系统、固定资产系统、薪酬系统、绩效系统等一体化，打破院内“信息孤岛”，有效整合医院财务、成本、预算、绩效、资产等管理模块数据，将这些原有的孤立信息通过数据接口连成一体，使彼此信息互联互通，做到数据提取方便，自动生成凭证、报表等。实现业务财务数据的有机融合，实现各类数据的集中查询与交互分析,为公立医院成本管理决策提供及时、准确、有效的数据支持[4]。

3.4 打造高素质的财务团队

一支高素质的财务团队是进行成本管理的关键。①在财务人员中遴选业务素质过硬、职业素养高、了解医疗业务又对成本管理感兴趣的人员组成成本管理队伍。②建立长效培训机制，成本管理人员需要通过自身学习和外部培训，提高业务技能和管理技能。③成本管理人员要提高沟通技能，敢于指出各部门在成本管理中存在的问题，并提出改进建议。④成本管理人员要做好参谋工作，将成本数据转化成领导决策的依据，提高医院成本管理水平，促进医院健康发展。