文/林桂平

新竞争策略，让你轻松应对竞争对手

文/林桂平

编者按：在传统的商业环境中，汽车品牌宝马与奔驰，饮料品牌可口可乐和百事可乐，移动运营商中国移动、中国联通和中国电信等都是众所周知的竞争关系。然而，在融合、跨界浪潮不断推进的大背景下，商业环境也在不断变化，传统的竞争关系已经不适应新的商业发展，企业的竞争对手不再局限于本行业、本领域，而是各行业交错竞争、抢夺消费者市场份额。

对于眼镜零售企业而言，原本存在于眼镜店之间的竞争关系，正逐渐外延至不同模式的眼镜业态之间，甚至开始进入了与美妆产品争夺同样的顾客群体的市场环境中，竞争无处不在。如何应对市场竞争，在纷繁的竞争关系中脱颖而出？或许本文作者能够给出一些小建议。

市场瞬息万变，竞争日益激烈。越来越多的跨界企业出现，时刻在提醒管理者快速识别竞争对手，让对手信服，而这一切都需要策略。

在经典商科理论中，竞争对手是一个绕不开的对象，波特的五力分析、战略SWOT分析框架，都对竞争对手做了浓墨重彩的分析和对策设计。

一﹒谁是你的竞争对手？

教科书上对竞争对手的定义有两点局限：

第一，主要是基于同样的客户，同样的产品；

第二，分析有一个前提假设：这些企业的商业模式（也就是利益相关者的组合以及跟这些利益相关者的交易结构设计）大体是某种样子。

因此，如果说到可口可乐的竞争对手，默认就是百事可乐；如果说到实体店零售，默认就是电商等等。但这几年，技术爆炸性发展、资本力量推动、主流人群更迭所带来的消费升级，让竞争对手赋有新的定义。

事实上，任何跟你争夺同样资源、能力的利益相关者，都是你的竞争对手。

这样的定义扩展并不是为了扩大竞争，而是为了揭示你的利益相关者，他们在作决策时的真实机制：每一位主体，都会在其选择范围之内，作出对他利益最大化的选择。

二﹒如何应对潜在竞争对手

对于扩大化了的竞争概念，企业要想应对多出来的潜在竞争对手，可以从以下3招来入手，寻找解决方案。

招式一：分析、破解交易结构，见招拆招

参考案例：e袋洗突破物业公司进入社区

众所周知，随着商业地产的不断扩张，社区商业这一分区也取得了不错的发展，而大部分社区商业都要受社区物业的管理，要想进入社区，都要考虑跟物业公司发生交易关系。如何处理与物业公司的竞争关系？O2O在线洗护平台e袋洗的成功堪称经典案例之一。

e袋洗刚刚起步的时候，处于弱势地位，而物业公司当时所具备的体量、市场地位，意味着如果与之合作，需要付出巨大的交换条件；采取传统结构，又不跟物业公司合作，则很容易被物业公司抄后路，可谓是进退两难。

最终，e袋洗采取了一种新的交易结构：发动小区的业主上移动端平台抢单、上门收取衣服，采用类似于滴滴打车的方式，用业主群体的内生结构绕开了物业公司的围墙。如果说物业公司的交易结构是二维结构的封闭圆圈，那么e袋洗采取的通过社交、移动网络连接业主群体就形成了跳脱出封闭圆圈的第三个交易结构维度，从而绕开物业公司迅速发展。

招式二：面对同样交易需求，改变交易方式

参考案例：可口可乐与Soda Stream之争

提到碳酸饮料，100多年来从来没有哪个品牌动摇过可口可乐、百事可乐的领先地位，甚至连稍微威胁都谈不上。

不过，最近几年一家名为Soda Stream的以色列新锐企业正和可口可乐打得不亦乐乎。为了抑制这家新锐企业的竞争攻势，可口可乐在2014年初入股了Soda Stream的潜在竞争对手，进军家庭单杯冷饮市场，推出冷饮汽水机Keurig Cold，与Soda Stream打对台。可口可乐的如临大敌不是空穴来风。

Soda Stream的产品是一款家用汽水机，可以在家里轻松地自制单杯汽水，而且还可以跟多达60种的饮料浓缩液结合，在家调制出很多不同口味的饮料。其商业模式采取经典的“剃须刀—刀片”模式，家用汽水机作为“剃须刀”，便宜销售，其盈利主要靠后续的耗材，比如苏打粉、饮料的浓缩液等。在与合作伙伴的模式设计上，Soda Stream拉拢了很多知名饮料厂，如优鲜沛、果汁味饮料品Kool-Aid、柠檬水品牌Country Time等，单单避开了可口可乐、百事可乐两大饮料巨头。

这是个经典的跨界竞争案例，而且是典型的以弱胜强案例。可口可乐遇到了一个跟自己体量完全无法对比的竞争对手，却无从下手，处于被动。事实上，Soda Stream的成功，正在于面对用户同样的需求（汽水解渴），采取了完全不一样的交易方式：不是给你易拉罐汽水，而是给你个机器，让你在家里自己调制，从而进入完整的不同商业模式。

Soda Stream与可口可乐的竞争也揭示了另外一个事实：企业的竞争对手有更广阔的定义和视野，不再局限于同样的顾客群体、类似需求，要考虑同样需求的不同交易方式。事实上，很多所谓的降维攻击、跨界打劫，本质上都是交易方式的差异化创新。

招式三：不竞争，通过升级自身能力，

化竞争对手为合作伙伴

参考案例：7-11收编社区夫妻店

2005年，7-11在美国启动面向独立门店的特许加盟计划——“红娘计划”，业界也称之为“业务转换加盟”计划。此前，经营转变型连锁加盟在房地产、酒店及旅游业领域非常流行，影响力逐渐加大。这种非常高效的扩张方式，可以在不增加市场店铺数量的前提下，扩展市场的份额。

近年来，7-11收编了很多社区夫妻店。取代原来自己当老板的自由自在，虽然要缴纳加盟费还不自由，不少社区夫妻店的店主仍然要与7-11合作。这源于在7-11的供应体系、后台系统整一套连锁经营体系支持下，这些夫妻店能够获得更高的盈利，同时也省却了采购、物流等一系列负担，何乐而不为？

在加盟推广中，7-11主要获取的是分成收益：总部将毛利额的57%分给24小时营业的分支店（16小时营业的为55%），其余为总部所得。商店开业5年后，根据经营的实际情况，还可按成绩增加1%～3%，对分支店实行奖励。在万一毛利达不到预定计划的情况下，分支店可以得到一个最低限度的毛利额，保证其收入。

以传统的眼光来看，社区夫妻店是7-11的竞争对手，但7-11的“业务转换加盟”计划却将其变成了合作伙伴。更重要的是，原本是平均水平的社区夫妻店，投入的人不变，资源不变，一旦嫁接上7-11的系统性核心能力，却能够迎来巨大的业绩提升，这也正是优秀商业模式所能带来的：让平均水平的资源、能力发挥出非凡的业绩。

优秀的企业能通过时间构建起自己远超行业平均水平的核心能力。一旦打开视野和格局，愿意主动将这种核心能力拿出来与行业共享，跟竞争对手构建新型的合作伙伴关系，就会为企业打开更大的价值空间和发展前景。

三﹒不对称竞争，让对手的优势无效化

不管是破解交易结构、改变交易方式，还是化竞争对手为合作伙伴，其核心价值观都有一条：当遇到竞争对手的时候，首要的动作不是硬碰硬、死磕，而是选择细致分析对手，不畏惧对手优势，见招拆招，争取让竞争对手的优势无效化。

事实上，所谓的竞争优势，都是跟以往的商业模式有关的。如果不采取跟竞争对手一样的商业模式，那么，它原有的优势自然就荡然无存了。e袋洗不从物业大门入手，那么物业的管理人员、规模、围墙等就不是优势；Soda Stream不做饮料装瓶，那么可口可乐的装瓶厂、媒体资源和便利店终端渠道体系等就不是优势；7-11不与社区夫妻店的强关系销售、服务死磕，而是着眼于整个系统能力的大局构建，那么，社区夫妻店的优势就反过来可以为我所用，相互的关系也从竞争变成了互补。

理解了这些逻辑，就会对竞争对手的优势保持客观态度，分析其优势是来自于什么，然后构建不对称竞争，让对手的优势无效化。所谓“不战而屈人之兵”“夫唯不争，故天下莫能与之争”，则是更高维度的竞争策略，也是更可持续的竞争模式。❏