史玉凤，周 丹

(长春大学 管理学院，长春 130022)



价值链成本管理在我国服装企业的应用

史玉凤，周 丹

(长春大学 管理学院，长春 130022)

随着精益管理时代的到来，传统的成本管理模式已经不再具有优越性。在阐述我国服装企业成本构成及特点的基础上，论述了我国服装企业成本管理存在成本控制系统不完善、成本控制范围狭窄、成本控制只关注眼前等问题，并从供应商价值链、内部价值链、顾客价值链等方面提出了我国服装企业应用价值链成本管理的设想。

价值链成本管理；服装企业；成本管理

伴随全球经济复杂化程度的加深,传统的成本管理方法已经不再适应这种复杂的经济环境，企业必须寻找一种能拓宽企业成本管理范围的成本管理模式，即价值链成本管理模式[1]。在价值链成本管理模式下,成本管理的范围不再局限于企业内部成本管理。随着机器设备成本、基本工资的提高,企业内部成本被强制性地提高，因此，企业重新接受一个高效的成本管理模式势在必行。将价值链联盟的方法应用于服装企业成本管理，为企业成本控制带来了巨大潜力。那么，将这一价值链成本管理模式运用到服装企业前，必须清楚以下几点：①合理界定价值链成本管理定义及其适用范围；②服装企业的成本结构及其特点；③服装企业价值链结构。鉴于此，本文在阐明以上内容的基础上，探讨了价值链成本管理模式在服装企业的应用。

1 价值链成本管理

美国麦肯锡咨询公司最早提出了价值链的思想，后来由Michael Porter(1985)将价值链进行了定义：价值链是用来表明企业的一系列活动的，如产品的研发、制造、营销、物流管理等与产品相关的一系列活动。菲·哥芬达(V.Govindarajah)对价值链的定义符合本文对价值链的定义，即“任何企业的价值链都是从供应商手里得到原材料一直到将最终产品送到用户手中的全过程[2]。”这个定义是将波特价值链的范围进行了扩大。那么，价值链成本就是在这“全过程”中所付出的全部费用，按层次来分，所有的价值链成本都可分为直接成本、交易成本、作业成本[3]，如图1所示。

图1 价值链成本按层次分类

显而易见，价值链成本管理就是企业不再只是关注企业的内部成本(直接成本和作业成本)，还要关注企业的交易成本(价值链的存在必须形成一个或多个供需企业的战略联盟，而战略联盟维系的基础是供需企业密切合作以高效完成合作企业间的作业或流程的相互对接，减少因谈判、沟通不畅、敌意、不确定性等造成接口效率下降，直接造成交易成本的提高。这些作业和流程包括：招标和投标、谈判、订单处理、应收应付款、存货管理、物流运输等[4]。本文把为完成这些相关作业和流程所付出的成本定义为交易成本。)只有这样，企业才能真正地实现高效的成本管理。

2 我国服装企业成本构成及特点

2.1 上游企业原材料成本占服装成本的大部分

根据服装行业报告统计显示，从服装生产成本的角度分析，面、辅料等原材料占65—75%左右，成衣制造加工成本约占25—35%；从服装业价值链的角度分析，生产成本(包括直接人工、直接材料、制造费用)占总成本70%左右，研发成本(开发新产品所发生的成本)占5%左右，营销成本(包括广告费、营销人员工资)占10%左右，交易成本(包括物流成本、处理订单、合同费用、客户和供应商管理成本)10%左右，管理成本(上述4种成本之外的所有成本)占5%左右。由此可见，服装企业的成本中生产成本比重最大，而生产成本中面、辅料原材料所占成本最大。因此，从价值链角度分析，企业的上游企业即原材料供应商从两方面影响企业的价值链成本：一方面，上游行业产品的价格波动直接影响了服装企业的原材料成本，从而在很大程度上影响了生产成本；另一方面，上游企业原材料质量下降直接影响了服装企业产成品质量的输出，进而影响供给侧输出的有效性，给客户带来的满足感下降，从而导致产能过剩。为了解决因原材料质量下降导致产能过剩问题，一方面，企业要提高产品输出质量，就要额外找供应商协商或另寻供应商，这必将导致额外的交易成本；另一方面，企业因产品质量下降而导致客户流减少，需要另寻客户，从而产生额外的销售成本及管理成本。

2.2 下游企业的自身条件也会影响服装成本的构成

对于企业下游即经销商和零售商来说，一方面，其服务态度、地理位置、所处城市居民消费水平、所处城市居民消费习惯等直接影响服装的销售额和与此相关的销售成本、交易成本；另一方面，下游企业的市场及风险意识决定了服装企业适时而变的速度，从而在某种程度上决定了企业对市场风险的反应能力：反应能力越大，产生的交易成本、管理成本、生产成本就会相对较低；反之，相关成本会相对较高。因此，与下游企业建立共同目标的合作机制有利于企业随时洞察市场变化(通过下游企业对市场信息的传递)，减少因市场变化而带来的市场风险及库存堆积带来的额外库存成本。

3 我国服装企业成本管理存在的问题及原因

3.1 成本控制系统不完善

目前，我国大型服装企业一般都设置了专门的成本管理部门或人员，而大部分中小型企业却没有设置专门的成本管理部门或人员。其原因在于中小型企业不重视成本管理问题，而只是把成本看作是会计核算中的一部分，缺少相对规范的、严谨的成本控制系统。

3.2 成本控制范围狭窄

在成本控制方法上，大多数企业选用标准成本法，即定期总结分析实际成本与标准成本之间存在差异的原因，将原因对应到责任上，实现从源头上控制成本。然而，单纯地通过标准成本法可以控制一些与产品直接相关的成本，却很难控制一些与产品成本间接相关或没有被核算的隐性成本，成本控制范围较狭窄。而目前我国服装企业还没有成熟的成本管理方法可以借鉴。

3.3 成本控制只关注眼前

长期以来，我国服装企业只关注短期企业内部发生的成本及费用，并未从战略的角度考虑企业长期的内部、外部成本及隐性成本。生产成本的控制局限于眼前，为压缩当前成本，而不考虑远期的成本，缺乏战略思想及企业成本管理的长远规划。其原因在于，服装企业还没有形成完善的成本控制系统，长期以来的成本控制带有主观色彩，导致企业不能准确地估计企业长期成本。

3.4 对价值链成本管理有很强的意识，但未付诸行动

经问卷统计，服装企业大都认同以下观点：成本管理不能局限于企业内部，而应该将其提升到战略的高度，即需要将企业的竞争优势与发展方向相结合，价值链成本管理恰好符合这样的要求。但是，真正实行价值链成本管理的就只有几家大型服装企业，而且还是在初试期，尚不成熟。究其原因，目前在我国价值链成本管理还不成熟，而企业随意更改成本管理方式将会带来不可控的风险。

4 价值链成本管理在服装企业的应用

针对以上服装企业在成本管理中所遇到的问题，本文提出将价值链成本管理运用到我国服装企业。价值链成本管理是将价值链理论运用到成本管理中，它以价值为导向，站在战略的高度解决成本管理的有关问题[5]。简单地说，企业不再只是关注内部成本(直接成本和作业成本)，还要站在战略高度关注交易成本。服装企业价值链流程如图2所示。

图2 价值链流程

①采购环节：为减少因频繁更换供应商导致原材料质量和价格、信息不对称等问题所带来的原材料成本增加，以及另寻供应商所带来的交易成本增加等问题，企业可以通过灰色关联法选择最优供应商[6]，从而保证采购环节原材料价格、质量不会随意波动；企业通过战略联盟实现信息共享，可以随时关注原材料变化，迅速反应，做出危机调整；遵循合作共赢、互利互惠的原则，服装企业能够更好地利用资金周转杠杆，降低筹资资金成本。

②接口处：企业通过长期合作、信息共享来提升接口效率，减少因信息不对称导致的原料短缺成本(主要是原材料价格和质量的波动而导致)、产品短缺成本、产品储存过多而增加的库存成本等。

③研发阶段：随着人们对生活质量要求的提高，大部分人对服装的要求越来越多，不再只局限于保暖、舒服，而是追求个性、时尚、美丽，从而导致服装的款式成为企业制胜的法宝，越能捕捉消费者心理的服装越能获得市场。因此，对于现在的服装企业而言，产品的研发阶段是非常重要的，好的研发是成功的一半。在这一阶段，可以采用目标成本规划提前控制成本，即：目标成本 = 产品预订价格*(1- 税率)- 目标利润。其中，通过统计分析国内外同类产品的平均价格和各地市场可接受价格，然后综合权衡确定各地区产品预订价格；目标利润可以以上期利润为基数，以评估当前行业市场情况为调整系数，从而得出本期目标利润。

④制造阶段：通过作业成本法进行动因分析，将成本细分到每个部门，随时控制成本，明确责任，从而实现“全员、全过程、全方面”的成本管理。

⑤销售阶段：企业要善于分析下游市场现状及发展态势，积极寻找优秀的经销商，并与之形成长期的、信息共享的战略联盟。一方面，通过经销商随时了解客户需求，提前做好改变制作工艺的准备，从而减少服装过时损失；另一方面，通过信息共享，企业能随时查看经销商的销售量，从而可以随时调整不同服装的产量，以减少库存成本。

对于①和⑤，企业都是通过战略联盟实现长期合作、信息共享从而减少成本的。有合作就会涉及利益分配的问题，如何实现合理、公平的利益分配是①和⑤能否顺利进行的关键。价值链企业是否可以持续稳定地维持合作关系直接与利益分配的合理性相关[7]。本文在总结前人研究的众多影响价值链利益分配因素的基础上，归纳出以下两点：第一，对价值链的贡献程度。价值链是以企业的合作为前提的，价值链增值的多少与各企业的无形和有形的投入有关，无形的投入有企业的创新能力、核心能力、承担风险能力、资本增值率等；有形的投入有资金的投入、人工的投入等。这种集体合作可能会出现个人投机行为，要避免这种行为的产生，就要合理、公正、公平地分配价值链共同利益，就要依据各企业对价值链贡献程度的不同进行分配，否则就会影响企业的积极性，导致价值链效率的下降，最终会使价值链合作走向失败。第二，企业协商的能力。虽然价值链利益应公正、合理地分配，但由于某些因素不能合理地加以计量，就会导致价值链在分配利益时不可能达到完全的公正，这时协商能力越强的企业就能通过协商得到更有利于自己的条款，从而影响价值链利益的分配。

4.1 服装企业的价值链构成

位于价值链中的任何一个环节都可以为企业创造竞争优势，也就是说，每个企业都可以通过改进服务、降低成本、增加市场份额等方式来体现自己的优势。如何充分发挥本企业的优势并充分利用价值链管理上的共享资源实现共赢,是整个价值链上各企业的目标所在。在明确目标后，必须清楚地知道服装企业价值链的构成，如图3所示。

根据本文对价值链的定义，价值链的内部价值链又可分为生产经营活动和辅助其产品的活动两部分[8],如图4所示。

图3 服装企业价值链构成

图4 内部价值链构成

4.2 服装企业价值链成本分析

在进行服装企业价值链成本分析之前，我们必须了解供应商价值链、内部价值链、顾客价值链是价值链的3个组成部分。所以，要想实现价值链成本管理，服装企业不仅要管理好内部成本，还要密切关注供应商价值链和顾客价值链成本。

4.2.1 供应商价值链成本

最终产品(服装)的形成要经过从原料(棉花、化纤产品等)供应商到中间产品(面料、辅料等)供应商的供应，在这个过程中所形成的物流、资金流、信息流构成了服装业的产业价值链，在价值链上所发生的费用称为价值链成本。通过分析发现，影响供应商价值链成本的因素主要有：①地理位置。纺织行业是服装产品的主要供应商，其需求主要由服装市场的需求决定，而地区消费能力和区域经济实力直接决定服装市场需求，并间接决定着服装业供应商——纺织行业的市场需求，从而影响纺织行业的发展。纺织行业越发达的地方，市场竞争越激烈，服装业可选择的供应商质量越好，相当于提高了原材料价值，降低了供应商价值链成本，同时也可以减少原材料的运输成本。②供应商的前瞻性。随着生活水平的提高，人们对服装面料的要求越来越高。据有关专家预测，未来的服装面料市场趋势为多元融合、绿色环保、工艺细、舒适等。因此，供应商如果能很好地把握顾客需求，掌握市场趋势，必然能给服装企业带来更多的附加值，降低供应商价值链成本。③供应商内部管理。严谨的内部管理模式能够成就一个优秀、有潜在价值的企业。风险投资专家在判断是否投资一个公司时会遵循“8点钟原则，9个数字决定”准则,通过这一准则来确定企业评价因素指标，从而计算企业的综合价值。本文认为，这一准则用于判断供应商内部管理也是行之有效的，具体来看：A.8点钟原则。一个严谨的内部管理企业是很少有人迟到的。所以，假如你考察的供应商企业很多人迟到，说明它的内部管理不严谨、不规范。B.走访过供应商7个部门以上。通过详细考察各个部门，可以对供应商有客观、全面的了解。C.至少访问4个上下游客户。考察供应商的上下游企业属于验证性考察，一方面，可以证实供应商的产品质量、发货速度、信誉、结算方式等的真实性；另一方面，在原材料的竞争力上，没有什么比客户评价更具有说服力的了。

4.2.2 内部价值链成本

近几年我国服装企业的品牌意识虽有所增强，但与国际服装企业相比还是较弱。总的来说，企业利润率过低，服装品牌依旧缺乏规模效益。就目前而言，国内服装市场仍旧以大型“加工型服装企业”为主，其在内部价值链的生产经营活动中过多地强调低成本生产，相对而言，投入设计和营销的成本就特别少，从而导致企业应对市场变化的能力较弱。同时，因设计能力没有得到充分的重视，限制了企业的市场占有率，不利于产业长期效益的提高，间接地降低了产品价值，从而增大了企业内部价值链成本。

4.2.3 下游价值链成本

百货商场、批发市场、网络销售、展会等都属于服装下游行业。在电子商务快速发展的今天，艾瑞网数据显示：2015年上半年，中国服装网购市场交易额为4130.5亿元，位居服装下游行业第一。在这样一个网络时代，电子商务平台可以实现服装企业在资金流、信息流、物流上的有效结合，从而为整个价值链上的有关企业提供交流和交易的平台。企业应该运用好电子商务这个平台，提高企业品牌价值，减少销售成本，从而减少下游价值链成本。在选择下游企业时，应考察下游企业3个以上的竞争对手，通过比较企业与竞争对手的优劣，推测下游企业的产品占有率、竞争优势及市场地位。

5 结论及展望

服装企业的成本管理直接关系到企业的利润，是企业必须重视的问题。然而，目前服装企业成本管理还存在着成本控制系统不完善、成本控制方法单一、成本控制观念落后等问题。价值链成本管理作为成本管理的新方法，可以改善服装企业成本管理现存的这些问题。本文只是粗线条地构建了价值链成本管理的简单模式，并未进一步研究模式的拓展以适应更复杂的情况。因此，本文在方法和内容上还存在以下方面可供进一步研究：①作业成本法、灰色关联法、目标成本法的运用都有在本文涉及，实际上还有很多方法可以替换使用。②本文对服装业价值链上下游企业的长期合作只是一笔带过，并没有详细阐述长期合作机制的构建和合作过程所涉及的合作博弈等问题。

[1] 叶婷婷.基于价值链的成本管理模型设计[D].鞍山：辽宁科技大学，2008.

[2] John Shank，Vijay Govindarajan.Strategic Cost Management：tailoring controls to strategies[J].Journa of Cost Management,1992(7):26-29.

[3] 桂良军.供需链成本管理研究[M].北京：中国经济出版社，2006.

[4] 李百兴,何广涛.新竞争环境下战略成本管理研究:基于价值链视角[M].北京：经济科学出版社，2010.

[5] 李慕婧.价值链视角下我国钢铁制造企业成本管理研究[D].沈阳：沈阳航空航天大学，2012.

[6] 周宏,高新民.供应链环境下供应商选择与评价的灰色关联分析法[J].重庆工学院学报(社会科学)，2009(6):43-46.

[7] 李丰生，何原荣，陆琳.基于n人合作对策的LBS价值链收益分配研究[J].价值工程，2005(5):25-27.

[8] 胥朝阳，颜金秋.价值链视角下的武汉服装业成本控制研究[J].武汉科技学院学报，2008(11)：105-109.

责任编辑：沈 玲

Application of Cost Management of Value Chain in China′s Clothing Enterprises

SHI Yufeng, ZHOU Dan

(Management College, Changchun University, Changchun 130022, China)

With the coming of the era of lean management, the traditional cost management mode has no longer have advantages.Based on discussing the cost structure and characteristics of garment enterprises in China, this paper considers that there exist problems in our garment enterprises such as the imperfect cost control systems, narrow cost control range and short-sighted cost control, and puts forward the idea of applying value chain cost management in domestic garment enterprises from the supplier value chain, internal value chain and customer value chain, etc.

value chain cost management; garment industry; cost management

2016-03-31

长春市社会科学规划领导小组办公室(CSKT2015ZX—0026)

史玉凤(1963-)，女，吉林省吉林市人，教授，硕士研究生导师，主要从事会计学理论与实务研究。

F275.3

A

1009-3907(2016)11-0029-05