袁圆

销售团队内训实际操作之我见

袁圆

曾经有管理者认为，企业在内部选择有经验的员工充实销售队伍，一能减少新手上路的带徒培训的时间，二能节约用于学习培训的费用。只要选对了人让他们在干中学、在学中干销售新人就能很快做出业绩来。通常的做法就是发给他们一本产品手册，发送一个销售网址或是业务联系人方式，销售员就被推着赶着地上路了。

然而那是前两年的做法，如今已经越来越行不通了。因为没有经过完整的销售培训流程，销售新人很容易发生这样那样的问题。究其原因就是没有经过针对性的系统训练，不可能解决员工转岗后遇到的各种难题，譬如研发、生产、销售之间沟通不健全，上下游营销协调不到位与不及时，销售提成薪酬管理反向约束等等，造成了被选拔的销售新人如同不会游泳的人被赶进了水里，往往有不少人挣扎一番过后沮丧地回归原岗位，也不乏有人选择了离开……销售人员离职高发的第一个时间点，一般都发生在其入职后第六至第七个星期。不但造成公司人力资源的损失，并且还可能因员工跳槽损失销售渠道。

阿里 华为内训 高、大、上得不过分

高大上的阿里、华为的内训机制，包括了“分享”机制、导师机制、封闭式特训等等，能够引导和激发员工自我学习，适应公司不断发展的管理和业务的需求，提升企业人才竞争力。在配合销售新人提升个人价值的同时，让员工基本上都能沉淀为企业的资产。