曹方郁

企业管理是大家耳熟能详的一个名词，就企业管理而言，不单是一门科学，更是一门艺术。结合自身多年的企业管理实践和思考，要搞好企业管理就必须将人的因素作为一切工作的出发点和落脚点，具体地说，就是要解决好员工做什么、怎么做、如何做、做得怎么样这四个关键环节。

1 要合理设置组织机构，解决员工做什么的问题

按照管理学的定义，企业组织结构是指企业全体员工实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任和权力方面所形成的结构体系。也就是说，通过组织机构设置来解决工作由谁来做的问题，这就决定了组织结构在企业中的基础地位和关键作用，因此企业管理必须首先在组织结构上开始。从19世纪末开始，企业组织结构经历了从U型组织结构、M型组织结构、矩阵制结构、多维制和事业部制结构、H型组织结构到扁平化、网络化、无边界化、多元化的多次变革，使组织变得更灵活、更敏捷，提高了组织效率和效能。但是，无论组织结构如何发展，在组织结构设置上必须遵循以下三个原则：

1、组织机构的设置必须与组织目标保持一致，也就是说组织机构的设置必须突出自己的核心主营业务。作为以销售为主要业务的企业，其部门设置就必须以产品销售为主业，非主营业务的管理部门为辅。

2、部门岗位设置必须充分考虑部门所应承担的职能。部门的职能是靠自己部门内部的管理模块来实现的，具体来讲就是通过管理岗位这个载体来实现的。因此，在设置岗位时决不能因人设岗，或者因事设岗，而不考虑部门真正的职能。

3、员工的岗位职责和管理使命必须明确。如果把企业比作是一个庞大的机器，那么员工就是各零部件，要使其组成一个有机的整体，每个零部件就必须按照自己的运行规则，科学、规范地运转。这就要求我们在组织机构设置时，明确规划出员工的工作职责和管理使命。如果没有达到上述要求，必然会导致工作中的错位、越位、缺位，影响企业的整体运转。

2 要科学制定规章制度，解决员工怎么做的问题

建立健全企业规章制度体系，是实现企业管理制度化、规范化和科学化，形成自我管理、自我发展、自我约束良性机制的基础，对于企业的顺利运行至关重要。科学的规章制度是规范员工行为、明确企业秩序、确保有效执行的行为规范，无论在企业的生产经营管理，还是在班组建设管理上，企业都需要有相应的规定或规章来使员工清楚地知道什么是必须做的，什么是绝对不允许做的。在企业制度的制定上，必须要抓好三个环节：

1、企业规章制度要合理合法。在企业规章制度的制定上，要以国家的法律、法规为基础；要与企业的业务和现状相适应；要与企业文化相符合。

2、企业规章制度要与时俱进。在发展进程中，企业的内、外部环境都在随时随地的发生着变化，一些旧的制度已不能满足企业目前的需要，一些旧的制度已成为企业发展的桎梏。同时，还应看到，企业有些制度的出台，是当时特定环境下的产物，这种制度表面上是解决了已经出现的某一方面问题，但随着时间和实际情况的变化，它可能会对其他方面产生不利的影响。因此，企业规章制度也要顺应时代，顺应市场需求，不断充实、修改、补充和完善。

3、企业规章制度要狠抓落实。一些企业效率低下、人心涣散、管理混乱，与制度的执行和落实有很大的关系。企业制度不可谓不全，覆盖的范围不可谓不广，但大多数都是写在纸上、贴在墙上，没有得到很好地贯彻，制度形同虚设。因此，通过狠抓制度的落实和执行，通过外在制度的约束，帮助员工养成一种习惯、一种自觉、一种内在需要，从根本上解决员工怎么做的问题。

3 不断优化工作流程，解决如何做的问题

好的管理在于好的流程，只有企业流程顺畅了，才能确保企业各环节工作有效衔接和配合，才能最大限度地提升执行效率。优化工作流程化管理不仅要解决“如何做工作”，更要解决“如何更有效的做工作”；流程化管理不仅要解决“工作程序”的梳理，更要解决“工作程序标准化”的问题；流程化管理不仅要解决“事事有人做”，更要解决“事事谁来做”的问题。因此，优化企业的工作流程必须明确三个认识：

1、明晰岗位职责，是提高流程效率的基础。在实际工作中经常会遇到管理交叉，管理接口多的问题，这其实是一些工作环节的职责不清楚，岗位职责与工作流程脱节的问题。对于工作流程而言，每一环节既相对独立又相互联系，必须整体把握、分步实施，加以严格控制。

2、建立信息系统实现流程管理网络化，是工作流程优化的发展趋势。销售管理为优化业务流程，快速满足用户需求，提高企业竞争力，建立了ERP系统，对产品销售的整个流程实施网络化管理。通过一年多的运行情况看，ERP系统在优化业务流程方面取得显著成效。一是实现了业务运行集成化，对物流、资金流、信息流的一体化管理。二是实现了业务流程合理化。通过对原有流程的梳理、统一、简化和加强，规范和优化了业务流程，提高了管理的透明度。三是内部控制自动化。系统设计中实现了配置计划到财务结算业务处理的全过程控制，降低了内部营运风险。四是决策依据科学化。ERP系统的应用建立了一套动态监控业务、财务及库存信息的报表体系，为科学决策管理提供有力的支持。

三是工作流程优化要找准切入点。在优化流程过程中 必须把握两个原则：优化改造那些不能给企业带来利润的流程，或者效率、效益不高的流程和优化改造那些对企业运营非常重要、急需改造的流程。

4 严格进行考核奖惩，解决员工做的怎么样的问题

对于企业管理而言，没有考核，就没有约束，工作就可做可不做，工作质量好坏一个样，这是极其危险的。在人的觉悟没有发展到高度自觉的今天，是非常有必要建立必要的、严格的考核约束机制。加强考核也是为了维护规章和流程的严肃性，只有辅以严谨、科学、公平的考核内容、标准和方法，执行力建设的制度保障体系才可能成为一个闭环系统，才能确保企业各项工作的有效执行。加强企业的考核奖惩必须兼顾三个方面：

一是考核奖惩指标要突出重点。作为现代企业管理的一个奇妙的管理杠杆，考核奖惩在企业管理中越来越显示出其重要性。但在考核工作中必须突出重点，才能发挥其导向、激励、护航、控制的基础作用。太多太复杂的考核指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的，应该通过抓住关键考核指标将员工的行为引向企业的目标方向。

二是考核奖惩内容要素质和业绩并重。重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心里，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。好的考核奖惩体系，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

三是考核奖惩力度要保持适度。考核奖惩是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。企业的不同发展阶段、不同战略背景下的考核奖惩目的、手段、结果运用都是各不相同的。考核奖惩要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。

總之，任何问题都有主要矛盾的存在，抓住主要矛盾并解决好，其他问题也就会迎刃而解。尽管企业管理是一个系统工程，几乎涵盖了企业发展过程的全部内容，但是只要牢牢抓住四个关键环节，企业管理工作一定会有一个质的飞跃。