朱金虎

【摘 要】以企业集团以表征的现代工商企业已成为市场经济中最强大的经济机构，经理人员已成为最有影响力的经济决策者集团， 人力资源管理已成为最重要的管控手段。

【关键词】人力资源管控；管控模式

随着现代工商企业特别是企业集团组织形态的兴起，生产和分配过程的协调组织活动开始大量在企业集团内部进行。可以说，以企业集团以表征的现代工商企业已成为市场经济中最强大的经济机构，经理人员已成为最有影响力的经济决策者集团， 人力资源管理已成为最重要的管控手段。

一、人力资源管控内涵

所谓人力资源管控是指对人力资源的管理与控制，即集团公司通过科学化的人力资源战略、合理化的人力资源规划体系、规范化的人力资源管理制度及相互制衡的约束机制，在实现集团对权属企业管理与控制的同时发挥集团公司的整体协同效应。科学的人力资源管控能够帮助大型企业集团实现共享和转移人力资源降低人力资源成本，更好地获取核心竞争力和竞争优势。

二、人力资源管控模式、优缺点及适应性分析

1.人力资源管控模式。企业集团管控模式可以划分为直管型、监管型和顾问型三种模式。直管型：是指企业集团人力资源部门是人力资源全面管理中心，制订统一的人力资源发展战略、管理制度和工作流程，成员企业只是执行者而不是决策者的高度集权的管控模式；监管型是指企业集团人力资源部门是人力资源政策中心，监督指导成员企业的人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程，成员企业在设定的制度框架内有一定的个性化管理权限的集分权相结合的管控模式；顾问型是指企业集团只负责人力资源战略制定，管理集团和成员企业的领导层，具体人力资源规划、管理、规章、制度、流程等完全交由成员企业负责的一种高度分权的管控模式。

2.人力资源管控模式优缺点及适应性分析。（1）直管型。直管型企业集团人力资源管控模式的优点是使企业集团的人力资源管理政策完全贯彻。缺点是企业集团总部的管理难度大不够灵活。适用企业是：企业业务比较单一；企业规模相对较小。（2）监管型。监管型企业集团人力资源管控模式的优点是企业集团与成员企业之间保持人力资源管理政策基本一致。缺点是：成员企业个性得不到照顾。适用企业是：企业集团规模适中；成员企业数量较多；经营业务范围相对集中。（3）顾问型。顾问型企业集团人力资源管控模式的优点是自主性强、工作反应速度快、人力资源管理相对简化。缺点是：内部人力资源管理政策存在很大差距、内部人员流动困难。适用企业是：企业集团业务多元化；企业集团规模相对较大。

三、存在的主要问题

随着企业规模的不断扩大，人力资源管控对集团企业的发展起着越来越重要的作用，但总体来说，国内企业人力资源管控能力和水平还比较低，存在着相当多的困惑和难点。主要表现在以下4个方面：

1.过度集权或分权。一种情况是统一性有余而差异性不足。由集团总部制定“一刀切”的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性。产生的问题是“一统就死”，下属公司缺乏动力和灵活性。面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度滞后，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况往往束手无策。另一种情况是差异性有余而规范性、系统性不足，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策百花齐放，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。

2.权责划分不清。对于很多集团企业而言，有子公司、关联公司等，同时各个公司都有自己的业务单位和基层组织，人力资源管控是多层次和跨层次的，这就涉及到人力资源管控职能权责划分问题。由于人力资源管控界面划分不合理，造成下属子公司人力资源管理工作无所适从，从而影响业务单位经营活动等，这是集团化公司人力资源管控体系紊乱的根源。

3.人力资源规划存在片面性。集团企业在认识上的误区导致了人力资源规划存在一些普遍性的问题。比如，只追求人员数量上的规划，而忽视企业未来对于人力资源质量方面的要求；只侧重于整体人员规模与企业发展的匹配，而没有关注企业员工个体的发展诉求；只着眼于对现状问题的审视，没有对未来提出人力资源对策措施等等，进而导致了人力资源规划的有效性降低。

4.缺乏激励机制。在造成经营层员工离职的原因中，经营层没有工作积极性，企业缺乏激励是主要原因。集团企业不同业务单元经营状况千差万别，有的费尽九牛二虎之力才能略有盈余，有的获利丰厚却只需举手之劳。如何根据各业务的不同，针对各业务经营层进行有效激励，同时兼顾效率与公平，是集团企业薪酬体系设计的核心难题。

四、解决措施

1.选择合适的人力资源管控模式。集团化公司对下属公司人力资源管控模式选择与集团管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关，其中影响权变因素最大的是集团管控模式。按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为操作管控型、战略管控型、财务管控型三种基本模式。操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源等日常经营运作进行直接管理；战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能，属于集权与分权结合型安排；财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，属于分权型安排。

2.明晰不同层次权责划分。位于集团化公司不同层次的公司应有不同的职能定位，并承担相应的权利和职责。概括而言，位于最上层面的母公司主要应担负起战略层面的制定和管控工作，而处于中间层次的公司主要处理管理层面的工作，最底层的子公司则主要处理战术层面的事务性工作。

3.制定科学合理的人力资源规划。集团公司人力资源规划是由总部公司和下属各级企业的人力资源规划组成，各层次具有不同的特点和内容。集团总部层面主要负责人力资源战略规划，包括人力资源管控的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排，是对企业人力资源进行中长期的战略部署；而下属企业着重于人力资源业务计划，包括人员补充计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等。集团总部人力资源战略规划建立在下属企业的人员现状分析以及集团总部的信息核实和分类汇总处理的基础之上。

4.完善经营层激励机制。在现代企业的治理结构下，高管通常不是企业的完全所有者，委托人（股东）和代理人（职业经理人）之间不可避免地存在着利益冲突。因此，必须在制度上设计出相应的措施来激励和约束代理人，使他们能够有效地使用企业资源为企业创造长期价值。主要应从以下两个方面重点突破：一是建立多层次的人力资源绩效考核体系。这是集团企业人力资源管控科学化、规范化、制度化的保障，是建立激励和约束机制的基础。通过对多层次绩效考核体系的系统设计，达到对各层次经营业绩进行全面、准确、合理评估的目的，在相互竞争的平台上创建公平、公正、公开的评估环境。二是对薪酬设计进行分层面管理。不同层面的薪酬模式是有区别的，对于各层面的经营层要采取短期与长期相结合的原则，不仅让经营层有一定的稳定收入，而且更应具有风险性和挑战性，让经营层关注的是未来预期收入而不是短期的稳定收益。而对于各层面的其他岗位，主要通过对整个子公司或关联公司的薪酬整体预算来控制。

五、结束语

企业集团人力资源管控模式分为直管型、监管型和顾问型三种基本模式。现实中企业集团的管控模式并不非那样单一， 各种人力资源管控模式都被我国企业集团广泛采用。企业集团必须权衡各种影响因素的综合效果，使管控收益大于管控成本，才能得到适合具体约束条件的人力资源管控模式。