孟祥胜

苏宁做的就是在体系支撑下的小团队作战，但是管理方面还要保持强大的整合和统一。

苏宁经常提到一句话，叫趋势大于优势。而这一次整个外部的基本生活环境改变了，所有企业过去建立的优势，可能会在一夜之间全部荡然无存，就像苏宁突然被扔到火星。

苏宁过去是一个传统的电器实体企业，用了6年的时间完成了转型，变成了互联网的零售企业，实现了全品类的经营。

以前苏宁实体店开得很多，全国有几千家，但是SKU真正有效的有10万个左右。现在在苏宁易购平台上，我们SKU数已经达到2000万。

这么大的一个变化，苏宁的组织遇到了什么挑战？

管理模式的系统化再造

作为企业管理的部分，需要苏宁从组织、人才、激励、文化这四个方面进行一系列的自我改造，任何一个环节都缺一不可。

从组织调整、人员结构调整、激励模式的变革，是伴随着整个经营的6年一直不断在做的，从大调到小调，甚至变成月月调、时时调。

1.组织变革

在互联网经营模式下，组织一定会趋向于碎片化。在整个大企业内部协同方面，会从原来严格按照矩阵流程，变成更加趋向于网络多要素相互交叉协同的模式。

2.产品服务的多样化，跨界经营成为主流

尤其是开放平台的模式，很多企业跨品类经营。完全不同的品类、完全不同的行业，商品供应链、销售都有不同特点，从专业化角度来说，就必须要分。

3.竞争的快速化

过去的零售企业也许只会出现在一个商圈，甚至半径一两公里范围内，现在互联网把整个时空界限全部打破了，中国所有的零售企业站在同一个互联网的平台上共同竞争。……