周美慧

[摘要]：近年，随着利率市场化的到来和互联网金融的兴起，传统商业银行业务受到巨大冲击，A商业银行也概莫能外。且自2015年起，该银行大批人才流失问题凸显，究其原因激励错位乃至缺失是其重要症结之一。从A商业银行管理中激励机制的真实情况入手，详细阐述其管理中存在的激励问题，并提出改善措施。

[关键词]：激励机制 问题 改善措施

0引言

某全国性股份制商业银行（以下简称：A商业银行）成立之初便视为银行业改革的试验田，秉承锐意进取、积极改革的精神长期保持着快速稳健的发展势头，业务不断扩展，规模不断扩大，效益逐年递增。随着国内外经济形势日趋复杂，银行业金融机构靠天吃饭的日子将难以为继，除了互联网金融这一金融行业的搅局者，2015年三季度德意志银行宣布出现62亿元巨亏更敲响银行业警钟。那么，银行业金融机构如何在错综复杂的竞争环境中立于不败，其持续发展的根本因素之一就是人才。2015年开始，A商业银行出现大批人才流失，尤以总行科技人员居多，一人离职带走一支团队现象时有发生，由此甚至一度导致该银行核心运维系统无人值守。那么，为何出现如此大规模离职潮？这与互联网金融企业和其他商业银行的“挖墙脚”不无关联，但更重要的是许多离职员工表示在A商业银行自己的价值无法被体现，内部激励机制错位乃至缺失已深受诟病。因此，尽快建立与当前市场经济相匹配的人事、收入分配、劳动福利等激励机制对A商业银行至关重要，迫在眉睫。

1A商业银行激励机制的前世今生

1.1A商业银行激励机制的现状

从经济学角度上讲，激励机制是在劳动分工与交易的产物，是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程。A商业银行成立之初便推行以人为本的核心管理理念，重视人才、唯人才是用贯穿整个人力资管体系，尤其强调单枪匹马式“作战”模式，谁大客户多、拉存款能力强、营销业绩高就能取得高收入，具有绝对竞争优势的薪酬体系使不断收编五大国有银行的金融精英，高薪酬就是其重要的激励机制，也促使其成为银行业的一匹黑马。然而，“高薪酬”是把双刃剑，首先具有薪酬刚性，也就是说一般情况下薪酬只能涨不能降，一旦降薪就容易引发员工不满情绪最终降低生产力；另一方面，员工薪资是企业成本管理的一个大项，直接影响着企业经营总成本的高低，一味强调向员工发放高薪酬也有违市场经济规律。所以，当2015年A银行开始提出全行普遍降薪30%时，一度引起较大震动。

1.2当前A商业银行激励机制的主要内容

除了高薪酬的单一激励机制，随着A商业银行的人员规模及业务类型的不断发展壮大，其激励机制也在趋于体系化、市场化和可衡量化，内容包括精神激励、薪酬激励、荣誉激励和工作激励等。其中每年的年底考评和员工贡献积分是在A银行推行最普遍的激励机制。即在每年四季度末，员工将接受360度考评打分，考核评分结果分为优秀、良好、合格以及不合格四档，每个结果对应着不同分数，按照优秀积3分、良好积2分、合格积1分、不合格不计积分的原则。此考评制度与贡献积分挂钩，每一名员工凡达到积3分就可以晋升2档工资级别，以此类推。例如1次考评优秀可直接晋升2档，1次良好和1次合格也可以晋升2档。此外，在员工晋升通道上，A银行开创性的提出职务序列和专家序列两类晋级晋档通道，有意识的将管理型人才和专家型人才分开并分别打通晋升通道，为不同类型的人才创造晋升的条件和氛围。

2A商业银行激励机制存在的问题

2.1缺乏差异化激励机制

差异化激励机制正不断成为企业人力资源管理中的重要研究方向，能够对员工在物质和精神方面的多种需求以多种方式予以不同程度的满足。这就要求人力资源管理革新同质化的激励手段，优化激励分配机制，探索多样化的精神、薪酬、荣誉等激励模式，提升激励资源使用效率。而像大多商业银行一样，在物质激励执行过程中，A银行缺乏有效的选择手段，加薪似乎成为更多时候的唯一选择。但由于不同地区、不同級别的银行员工往往收入差距很大，商未实现直接与两率挂钩的工资制度很难真实的体现出银行员工的实际才能和工作业绩，所以在这种情况下工资难以体现激励机制，进而无法有效调动员工工作积极性。

2.2考核激励有失偏颇

A商业银行目前仍沿用360度考核发，作为一种全方位考核方法，由因特尔公司率先推行并建议适用于中层及以上人员进行考核。在A银行此考核方法全员推行，相当费时费力且由于一些非正式组织的存在影响评价的公正性。此外，考核指标设置不合理也会导致考核激励受影响，甚至可能引发一系列的管理伦理问题，员工的积极性在不断被削弱，也促使部分分支机构的领导者存在短视行为，工作重心仅仅停留在为了考核，业务发展意识被淡化，缺少自我创新的空间和动力，进一步导致经营管理效率低下。

2.3专项激励机制匮乏

有效的人才激励，可以激发员工的工作积极性，挖掘人才潜力和创造力，通过提高个人绩效达到提供组织绩效的目的。很明显，A银行缺乏专项激励机制，对于常见的专设项目奖金、优秀项目人员评选、领导人表彰、优先培训机会等专项激励项目缺失，让简单的晋级晋档加薪似乎成为唯一途径。激励机制的匮乏致使员工在工作中愈发缺乏主动性和战斗力，进而导致企业发展和经济增长乏力。

3建立健全A商业银行激励机制的改善措施

3.1全面构建价值为导向的激励体系

2016年，A银行应全面构建以价值为导向的激励机制体系，树立“岗位价值、员工个人价值、绩效贡献度”三位一体的人才激励导向，制定以岗位定价、评估能力、按绩付酬的激励制度。进一步研究岗位定价与职业生命周期特点，遵循市场化、专业化、差异化原则，构建具有某行特色的激励体系，实现组织和员工价值共成长。具体来讲，就是通过岗位价值评估体现岗位价值差异，通过专业技术序列评定衡量个人能力水平，根据岗位价值和个人能力开展人岗适配。同时，对于核心人才，通过差异化市场定价、市场化薪酬模式等方式逐步加强薪酬投入，形成一揽子核心人才激励培养方案，进而全面构建价值为导向的激励体系。

3.2根据员工职业发展阶段及職业序列均衡薪酬配置结构

根据员工在不同生命周期及职业发展阶段对薪酬激励的差异化需求，建议逐步优化专业序列各层级员工的薪酬结构，主要做法如下：对基层及初级员工，以现金类激励为主，适当提高固定薪资占比，提升薪资感知度和保障感；对中高级员工等中间力量，较初级员工逐步增加业绩激励及福利部分比重；对高管及专家、资深级员工，逐步完善中长期激励体系，如甄选核心员工推行员工持股计划。此外，根据管理序列、专业序列、市场业务的不同特征，充分借鉴市场化薪酬实践，设计差异化薪酬模式，并逐步选取部分业务条线或序列进行试点探索。一是针对市场化较高的业务条线或序列，建立和市场衔接的职衔体系，设计包括业绩提成、费用包干、目标奖金等灵活的薪酬激励模式；二是针对专业性较强的业务条线或序列，弱化传统的处室行政管理，试点采取项目制管理模式，并设计配套的考核激励方案，打造促进专业分工协作的任务型组织，进一步激发团队生产力及创造力。

3.3启动专项激励计划

针对专项激励匮乏问题，建议有计划的启动和设立专项激励机制。在2016年A银行可酌情启动的专项激励计划，主要包括：（1）专设项目奖金池。在战略性预算中设立专设项目奖金池，根据董事会领导小组考核情况核定年度奖金，计划奖金分配，相关奖金方案报经营层推动小组审定；（2）优秀项目人员评选。建议在每年四季度末，举办年度优秀项目表彰大会，由优秀项目经理向经营层推动小组汇报并接受表彰；（3）典范变革领导人表彰。可每年评选2名高管为典范变更领导人，并对典范变革领导人给予奖金使其自主统筹运用；（4）优先培训机会权。遵从“公平、公正、公开”的原则，对每年考核结果为“优秀”和“良好”的员工，建议从机制上保证优先获得技能知识培训、境外领先机构考察的机会。

4结语

综上所述，在银行业面临巨大转型的压力和背景下，A商业银行面对激烈市场竞争一定要痛定思痛、主动出击，在深入剖析人员流失的症结后——激励机制存在问题，要进一步探究问题根源并大刀阔斧的提出建立健全激励机制的改善措施，以期在调动员工工作积极性、防止员工进一步流失上起到至关重要的作用。然而，变革往往要滞后于问题的发生，A商业银行要做的只能是正视激励机制之殇并积极探究改善措施。诚然，如何建立起与银行业金融机构相匹配的激励机制始终发人深省，激励机制的变革和完善需要长期的努力与更多人的智慧。

参考文献：

[1]德斯勒.人力资源管理[M].中国人民大学出版社，2012.7.

[2]王军，冯建海，张云慧.关于组织激励机制的探讨[J].科技信息，2006（06）.