王思茂

摘 要：21世纪初管理大师C.K.普拉哈拉德提出价值共创理论，这是一种以个体为中心，由消费者与企业共同创造价值的新的价值创造方法。本文选取小米手机作为案例，以价值共创理论核心要素DART为框架，对其数字营销模式进行分析。

关键词：价值共创；DART；小米手机；数字营销

传统的价值理论认为，价值是由企业决定的，在生产过程中创造价值并且在市场交换中将价值传递给消费者。消费者是价值链的终端。而在后工业时代，消费者和企业的角色不断发生变化。消费者由被动接收信息转变为主动搜索信息。消费者不再是零散的个人，而是被网络连接起来的社群。在这样的环境和观念转变下，价值共创理论成为互联网时代企业转型的重要战略。

资深的德鲁克管理研究实务专家詹文明认为：小米的成功完全是依靠与消费者（所谓的“米粉”）共同创造价值的模式。通过互动产生粉丝心仪的产品，加强了体验感和参与感。小米模式颠覆了传统的手机生产模式，开放了价值链，让消费者参与到产品设计与生产甚至是营销传播的所有环节。在这样的流程中，价值不是由小米公司定义的，而是与消费者共同创造的。

一、小米社区与对话（dialogue）

对话意味着交互性、高度投入和采取行动的倾向——包括围绕体验展开的对消费者的体验设身处地的理解、认识消费者体验的情感、社会和文化背景。同时，它也意味着平等解决问题双方之间的沟通与知识共享。此外，对话还有利于创造和维持忠诚的社区。共同创造之中的对话还具有以下几个典型特征：（1）它关注的是消费者和企业双方都感兴趣的问题。（2）它要求设立论坛，以便使对话能够在论坛中持续进行。（3）它要求投入规则（显性的与隐性的），以便确保有序的、富有效率的互动。

小米为了更好的与消费者沟通，了解消费者需求和反馈设立了小米论坛。传统的公司的做法是，在产品卖出去之后，就通过付费媒体来不断制造和发布内容，来维持用户的忠诚度。而小米认为产品卖出去之后，用户使用产品生产的图片、视频和文字等就是很好的传播内容。有了小米论坛，用户就可以围绕产品写出大量的内容，比如说论坛下面的“小米酷玩帮”公测平台，在“产品购物”下面有数百条精品评测，怎么样获得更好的产品，怎么样最大限度发挥手机的功能，这是小米公司与用户共同的关注点，也是小米论坛运行的根本驱动力。

小米论坛的用户关系是金字塔结构，类似组织协会，有很强的数字成就驱动，可以凸显专业性。一群发烧友和小米公司的工程师，他们形成了很强的粘性的对话机制。小米论坛是一个有着清晰的管理和构架的组织。他采用的是让用户去帮助和管理用户，而官方团队知识在背后辅助论坛的核心用户团队。它的用户构成有，50名版主，200名资深用户，10万VIP用户，100万同城会用户，500万认证用户，2000万全站用户。这样一个严密的金字塔结构能够确保论坛的秩序和效率。

二、米粉节与获取体验（Access）

传统企业的关注焦点和企业对价值链的关注，是创造和向消费者转移产品所有权。但是，消费者的目标越来越表现为获取他们想要的体验——而未必一定是产品的所有权。为了获取某种体验，个体未必非要拥有所有权不可。我们必须把获取与所有权这两个概念区别开来。获取这一价值共创的基本要素强调的是消费者的体验，而不仅是产品所有权。怎么让消费者拥有更好的体验，小米在这上面花了不少心思。

消费者的体验可以简单划分为两个层面，一个是产品带来的体验，另一个则是身份带来的体验。小米将用户转化为米粉，并且不只是关注产品，还关注让米粉参与到小米公司，和用户一起玩，让用户赢得更多成就感和荣誉感的体验。其代表事例是“爆米花”线下活动，它实际上是小米与用户的见面会。要提升小米的参与感和体验，当然仅仅只是小米论坛上虚拟的交流是不够的，小米花了特别大的功夫来制造米粉的参与感。“爆米花”活动体系包括官方每年组织的几十场见面会，用户自发组织的五百多场同城会，以及每年年底的“爆米花年度盛典”。“

三、用户模式与风险评估（Risk Assessment）

从传统的角度来讲，管理者常常认为企业能够比消费者更好地评估和管理风险。因此，当与消费者进行沟通的时候，营销人员几乎总是关注收益的阐述，而往往忽视存在的风险。如今，有关风险和风险与收益平衡的争论越来越多——不少人认为共同创造价值将成为时代发展的主流。在共同创造价值的环境里，企业够单方面管理风险吗？另一方面，如果消费者是积极的共同创造价值者，他们也应该承担起风险责任吗？

小米的用户模式就是产品的生产设计一切以用户需求为主，让用户参与到产品设计生产之中。“橙色星期五”互联网开发模式和“四格体验报告”正式用户模式的体现。小米的功能设计都是从小米论坛中的讨论和投票中产生的。由于这样快速迭代的产品模式，小米的团队组成也与传统的组成不同。像微软这样的大公司，总是一千个工程师共同作业完成一个产品，希望能够一次推出最完美的作品。而小米采用的是小团队的形式，2个工程师，1个产品经理组成一个功能小组，他们直接与消费者进行沟通，全权负责相关模块的开发。在每次改进的时候不需要获得高层的同意。他们这样的小团组模式十分灵活和开放。因此能保证每个星期更新产品功能。

但是，小米目前的用户模式还是大规模产品制造的模式，目前只是在做“爆品“，做的是大多数人认为的最好的手机，还没有实现充分的个性化。并不是个性化定制的手机。因此它所面临的风险比个性化定制的共同创造要小。

四、开放参与节点与透明性（Transparency）

小米提倡参与感“三三法则”：开放参与节点，设计互动方式，扩散口碑时间。开放参与节点是法则的第一点，小米除了工程代码的编写部分，其他的产品需求、测试和发布，都开放给用户参与了。这种开放，是企业和用户双方获益的，他们根据用户意见不断迭代完善产品，用户也拿到了自己想要的功能和产品。

而目前很多企业的产品设计的团队，例如苹果都是用户完全不了解的。乔布斯甚至认为消费者没办法表达自己想要的东西，因此不屑于做任何消费者调查。而大部分的产品的销售渠道也是极其不透明，不同地区的产品价格也会有很大的差异。罗永浩做锤子手机，一开始大家都在猜测其团队构成，他自己则把其作为一个话题营销。但是在产品面临失败，大家的好奇变为指责的时候，他才不得不公开团队的组成人员来挽回其专业的形象。

通过实际的案例分析，可以看到小米的共同创造价值模式已经具有初步的构架。其在对话和获取体验两部分的表现很优秀，而在风险评估和透明性上有待进一步的完善。对话和获取体验两个部分的组合，使得小米成为一个用户十分信赖，参与感十分强的公司。而小米手机通过各个方面的数字营销手段来实现价值最大化的创造与整合的同事，仍然要注意其未来在个性化服务上的发展则需要进一步加强风险评估和透明性。（作者单位：武汉大学）

参考文献：

[1] C.K.普拉哈拉德，文卡特·拉马斯瓦米.消费者王朝 与顾客共创价值[M].机械工业出版社.2005

[2] 黎万强.参与感 小米手机内部营销手册[M].中信出版社.2014

[3] 蔡建林.小米手机：换代范式下的战略思维[J].销售与市场（评论版），2012，10：70-72.