张薇薇

【摘要】近年来，企业并购引爆了全球资本扩张新革命，但并购过程中蕴藏着巨大的潜在风险。本文从华天酒店并购长春酒店和株洲酒店的案例出发，采用财务指标法，探讨华天酒店的并购的绩效，并对并购前后的核心财务数据进行了比较分析，提出了相应的改进建议。

【关键词】并购绩效 企业并购 酒店行业

一、引言

华天酒店集团股份有限公司（以下简称“公司”），是由华天实业控股集团有限公司发起，经过湖南省人民政府湘政办函（1995）210号文同意，并经湖南省体改委湘体改字（1994）34号文批准，通过社会募集方式设立的股份有限公司。华天酒店自其成立以来，自始至终都追求自己的品牌建设，公司品牌建设围绕着“时尚生活俱乐部”、“名士堂战略”、“大型公关活动”等，目的是满足客户群精神层面上的需要，提升华天酒店品牌形象，使得华天酒店的品牌文化不断的越来越吻合其目标客户群的价值观。同时，不断的追求渠道升级，战略转型始终指向“本土”向“全国”转变，其最终愿景是以本土为立足点，辐射全国深圳海外，将其作为战略以及经营的核心。

如今，国内地区酒店市场的地理界限已慢慢的被打破，中国的酒店企业家们必须要认识到，如果不熟悉和掌握目前酒店市场的潮流和游戏规则，那么它在本土市场的份额也会很难保持住。因此，首先要打破区域化，然后这样才能更好地稳固自己在本土的市场，然后再去开拓其他市场。而对株洲酒店集团和长春酒店管理有限公司的并购，就是华天酒店公司为走向全国市场而打下的品牌基础。实际上，除了能够获得较为丰厚的代理收入利润，华天酒店还很看重与走出去后带来的主品牌营销效果。其意义就在于：一是利用华天在湖南的影响力，形成集群效应，更加稳固本土市场，其二是符合华天酒店三步走的战略规划，先在本土立稳脚跟，再走向全国甚至海外，推进其国际化的进程。在华天的并购理念中不单是帮助其涉足其他地区的酒店市场行业，同时更为重要的是，还能通过在不同地区的经营发展而收获酒店管理、设计、终端管理等各个方面的先进经验，进而整体提高华天酒店的管理水平。

二、华天酒店并购案例介绍

2008年10月23日华天酒店通过谈判，最终以40，000.00万元收购长春吉安房地产开发有限公司、张晓明分别持有的长春酒店管理有限公司的98.8%和1.2%股权，当月与长春吉安房地产开发有限公司、张晓明签订了《股权转让协议》。

2009年12月18日华天酒店以510.00万元并购了华天实业控股集团有限公司持有的株洲酒店集团54.71%股权，并与株洲商贸控股集团有限公司签订了《产权交易合同》。

三、华天酒店并购绩效分析

（一）整体并购绩效分析

在华天酒店并购长春酒店管理有限公司和株洲酒店集团这个两个案例中，整体并购绩效着重是体现在如下几个方面：提高的华天酒店整体的规模，截止的于2009年末长春华天在不到一年，仅仅7个月左右营业额达到5，000万元左右，净利润也保持在1，000万元左右，而长春华天还处在快速扩张的上升阶段，就目前统计，预估每年保持20%左右的增速；而截至2010年末株洲酒店集团在并购后一年内营业收入达到1.1亿余元，净利润保持在1，000万元左右，且株洲酒店集团处于成熟发展期，将逐步完成转型，在保证自己传统优势的情况下开拓思路适应酒店业的新环境。

在该两公司并入华天体系后，从整体上提高了其营业总额和净利润总额，此外由于长春华天所在的东北地区一直都是旅游业的发达地区，因此符合华天酒店集团以旅游为依托，因地制宜，根据当地特色发展酒店业，招徕客户。同时，汲取不同地区的酒店管理经验，对华天酒店整体的发展亦大有裨益；而株洲酒店集团则能在本土强强联合，两家公司在湖南地区的客户群本就具有同质性，并购后可以互相巩固原有中高端政务商务客户市场，同时，在华天酒店贯彻实施企业新战略下，也能够更好的盘活利用株洲酒店集团的存货资产，破除瓶颈，完成转型升级，进而助力华天酒店的发展。

（二）财务指标法并购绩效分析

在并购绩效分析方法中事件研究法和经济增加值评价法对于华天酒店绩效分析存在局限性及不足之处，以高效全面为原则，本次华天酒店并购绩效的分析采用财务指标法的方法进行分析。

1.核心竞争力分析。

2009～2011年间，选取公司的营业收入、利润总额等进行纵向比较，可以看出公司自2009年起营业收入出现一定幅度的变化，特别在10-11两年的利润额高速增长，由于华天酒店近三年的业务范围一直在不断扩张中，公司利润增长的贡献率有可能来自非酒店领域或并购的新公司，所以，我们需要对公司的主营业务进行分行业的深入分析，如下表所示：

我们通过对其主营业务进行全面的评估，以期获得新的新的业绩增长点。华天酒店于2009年宣布对长春酒店管理有限公司以及株洲酒店集团进行战略并购，一方面将其业务扩展至东北地区，一方面继续稳固其在湖南地区酒店行业领头羊的地位。由当年公司的财务数据可以看出，2009年度公司在酒店业务的销售收入占到公司总体营业收入的78.45%，同比增加了将近10%左右，其对公司营业利润的贡献更是达到了88.54%，同比增加了将近5%左右。

从华天酒店各项业务占比及趋势图示中可得知，华天酒店的酒店业务占绝对主导的地位，同时，在并购长春酒店管理有限公司与株洲酒店集团后，公司整体的酒店业务得到增强，迎来增长高峰；从华天酒店各地区收入及占比趋势图示中可得知，构成华天酒店收入增长的地区主要是湖南地区与吉林地区，符合华天酒店在立足湖南，拓展全国的基础战略。通过对长春酒店管理有限公司及株洲酒店集团的并购，一方面使华天酒店继续稳固本土市场的领头羊地位，同时积极开拓东北市场，另一方面，华天酒店在全国的知名度愈加提高，酒店管理水平和营销业务水平也得到充分的提升，初步构建了全国的业务布局，充分挖掘各地酒店旅游餐饮资源。

华天酒店这两次并购行为使其近期的业务表现和长期的公司战略上均得到了相当的回报；通过对长春酒店管理有限公司的并购，盘活了新地区的业务增长，使东北地区成为公司业务的新的增长点，获取了管理其他地区的宝贵经验，同时更好的贯彻酒店+旅游这一业务布局；而通过对株洲酒店集团的并购，一方面继续保持本土市场的业务惯性和持续增长，另一方面，株洲酒店集团地处长株潭，也经过了一定时期的发展，同样是国庆，这样的同质化背景是的其能无缝对接华天酒店，使华天酒店在付出较少成本的基础能迅速收回投资。

2.协同效应分析。华天酒店的主营业务在酒店餐饮行业。近年来，随着酒店行业的市场竞争加剧以及本土长沙市场饱和程度较高，公司支柱业务发展遭遇瓶颈。为了摆脱主营业务停滞不前的风险，在2009年，公司先后并购了长春酒店管理有限公司与株洲酒店集团。对华天酒店来说在其他地区进行横向并购的战略目标是明确的，对于公司此前收购长春酒店管理有限公司和株洲酒店集团所产生的红利，不仅使得公司营业收入和净利润出现较大增长，更关键的是公司进入其他地区后，产生了新的区域增长点和挖掘其他地区旅游酒店资源。

长春酒店管理有限公司的主要客户集中在东北地区，其酒店开在长春、沈阳等较发达的城市，有着较为丰富的旅游资源以及辐射空间。相比较而言，株洲酒店集团的营销能力有限，主要以国有企事业市场为主，其覆盖的区域主要就在本土株洲。因此，长春酒店管理有限公司能够在一定程度上弥补株洲酒店集团在业务市场过小的局面，另一方面，株洲酒店集团有规模较大的货币资金，能够对长春酒店管理有限公司在东北地区的业务拓展与自身的硬件等条件的升级带来良好的支撑。同时，由于株洲酒店和长春酒店的销售区域分别在株洲和长春，不存在同业竞争，整合后将带来极大的协同效应。所以此时收购长春酒店管理有限公司与株洲酒店集团正是华天酒店对其既定战略的坚定执行，其并购长春酒店管理有限公司进军东北地区，然后通过横向并购本土株洲酒店集团迅速实现公司的规模效应，是谋求并购经营的协同效应。

四、结论及展望

通过对并购后的绩效进行分析中，从偿债能力、营运能力、盈利能力、还是资本的结构都得到改善，从财务的角度来说是华天酒店的并购是成功的。再次是对企业并购后协同效应的分析，可以看到此次并购的效果是明显的。华天酒店长期发展战略是希望在深耕本土的基础上发展到全国，以酒店+旅游的模式形成集群效应，发展成旅游酒店餐饮的综合性服务平台，而这都是需要投入大量的人力物力资源去执行的，而在华天酒店收购长春酒店管理有限公司以及株洲酒店集团后，已经为进一步提升其品牌打下基础，但是目前华天酒店的品牌在国内酒店行业还是有一定缺陷的，尤其在酒店行业两极分化愈加严重的时期；一方面，外资奢侈酒店品牌的冲击，另一方面，经济型商务酒店占比越来越大，已成功细分出差人士的刚需市场。所以华天酒店在这种新常态下的路还是很难走，转型是必须的，成为国有背景下的旅游型高端酒店同时保持政务接待的优势，这是适合华天酒店的路子。利用并购来整合资源强大自身，提升品牌的价值。

参考文献

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