朱京玮

Q：您一直强调“天时地利人和”，也强调“相时而动”，但不积跬步无以至千里，集团是怎样一步步夯实发展根基的？

A：“这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代。”凡是有点儿追求的企业，其发展都不外乎审时度势。即根据企业发展的实际情况寻找突破的机会。确实也如您所说，不积跬步无以至千里，集团的发展确实需要一步步夯实发展根基。这就要谈到广西期刊传媒集团23年的发展历程。

“《作文大王》以读者为中心开放式办刊，倡导读者参与的编辑方式，使得广西师范大学杂志社顺利渡过生存危机。”

1993年，广西期刊传媒集团的前身广西师范大学杂志社成立，社长是刘绩元。刘社长之前担任广西师范大学党委宣传部部长。我和刘社长的工作交集时间不长，2000年，我从广西师范大学出版社文科编辑室调任杂志社副总编辑，2001年刘社长就调离了杂志社。刘社长和以他为首的杂志社首任班子非常了不起，他们以小学生期刊起家，《小学生跟我学》在较短的时间里就在广西区内成为发行量最大的教学辅导期刊；又以《中学生理科月刊》为基础，通过“书刊互动”，不仅让期刊销售在自治区期刊界处于领先地位，还结合期刊经营开发了针对初中生中考的教学辅导图书，经营得风生水起。1993年到2000年这七年里，广西师范大学杂志社在区内教辅出版物市场的影响力较大，完成了原始积累。直到现在，广西期刊传媒集团的办公大楼还是在当年第一任班子领导下建好的。第一任班子不仅建设了办公大楼，培养了团队，还积累了出版资源。目前集团重要期刊品种《作文大王》的前身是《小学生跟我学》，《数学大王》的前身是《中学生理科月刊》。

《小学生跟我学》《中学生理科月刊》是适应当时应试教育的出版物，发行渠道主要靠自治区内教育行政系统的支持。随着1999年基础教育改革的深入，教育部发布中小学“减负令”，依赖教育行政系统发行的这两种期刊发行量锐减，杂志社面临生存危机。而当时，同为广西师范大学主办的文化企业广西师范大学出版社在业内崛起。广西师范大学经过调研，将出版社与杂志社整合，让杂志社成为出版社管理的企业。出版社党总支书记王建周兼任杂志社社长；卢培钊担任分管发行的副社长；我从出版社文科编辑室调任杂志社副总编辑，分管《作文大王》的编辑出版工作。以王建周为社长的第二任领导班子在危机中寻找突破口，南北奔波，整合办刊的优质资源，使《作文大王》在创办之初就得到全国一流的出版专家、教育专家和儿童文学作家的支持，并充分利用出版社在区外的教辅出版物发行渠道，不按常规出牌，在大多数教辅期刊的迷茫期快速转型，转战区外少儿期刊市场。《作文大王》创刊号发行量达到118万册，成为当年期刊发行界的一匹黑马，使面临生存困境的杂志社在一年内找到快速发展的新模式。我记得《出版发行研究》在《作文大王》创刊发行量进入全国期刊发行排行榜前20名时采访过我，我就《作文大王》的编辑理念创新、发行上不走寻常路、经营上侧重以短期利润迅速换取生存空间的灵活战术做了一些分析。16年后，我再回过头来看《作文大王》创刊这一期刊出版案例，还是觉得很有研究价值。《作文大王》的出版顾问是时任世界图书出版公司总经理的李峰先生，王建周社长接受了他的出版战略思维，以一本小小的少儿杂志的创办为契机，在期刊出版界率先实施了少儿期刊品牌化经营模式。经过三年的市场化运作，广西师范大学杂志社的期刊发行由通过教育行政手段发行全面转变为通过市场发行。这一转型意义重大，不仅化解了1999年“减负令”导致的企业生存危机，更重要的是更新了期刊出版的理念。我们把《小学生跟我学》更名为《作文大王》，把期刊由教学辅导材料真正转型为有思想、有情感、有精神追求的少儿期刊。我曾经在《出版广角》上发表过一篇文章，文章标题是《在漓江边玩一团泥巴》，谈及《作文大王》的办刊理念。我提出《作文大王》以读者为中心开放式办刊，倡导“自由的表达，平等的交流，愉快的抒写”，倡导读者参与的编辑模式。这种编辑模式和编辑风格使得《作文大王》在少儿报刊界很快形成影响力，广西师范大学杂志社顺利渡过生存危机。

2003年，王建周社长不再兼任杂志社社长，社长由卢培钊接任。2003年到2010年，卢培钊社长带领杂志社员工做了大量细致的工作。在期刊编辑工作方面，由于《作文大王》起到的引领作用，《英语大王》《数学大王》等少儿期刊陆续创办，在出版社本部的支持下，杂志社开始拓宽期刊出版领域，面向经销经理层的《新营销》杂志创刊。这个时期，《作文大王》一改以往的教学辅导期刊同质化的僵化模式，让读者在阅读时能够感受情感，分享思想。“办一本有情感温度的期刊”，本着这一编辑理念，《作文大王》策划了很多有意思的专题，在读者中引起较大的反响。中国教育代表团出访新加坡时，看到新加坡的华文学校订阅了《作文大王》；2002年，美国华裔中小学生还来到桂林参加“作文大王”夏令营。2003年创办的《英语大王》则把小学英语教学与世界人文地理历史结合起来，运用新的媒体技术，把动漫引入英语课堂教学。这使《英语大王》在当时的英语辅导类期刊中脱颖而出。为了扩大影响，卢培钊社长和我还与中央电视台教育频道合作，录制播放了《英语大王》的广告片，这在当时的少儿期刊经营中是开先河之举。2005年，《英语大王》由台湾出版商购买版权，在台湾地区出版发行，这是大陆少儿期刊首次在台湾地区发行。《数学大王》的编辑出版模式，则在体制上做了创新探索。为占据基础教育发达地区的出版资源，我们在南京设立了《数学大王》编辑部，聘请了新闻出版专业的博士吴燕担任杂志的执行主编，实现了广西师范大学杂志社跨地域办刊的第一步。在期刊营销方面，卢培钊社长采取稳扎稳打的策略，与全国上千所中小学合作，在少儿报刊界较早提出并实践了为读者提供“增值服务”的策略。杂志社聘请全国基础教育界的名师组成讲师团到广西、广东、湖南、江西、江苏等省区举办教改讲座，在广西、广东、湖南陆续走访中小学，与县地中小学合作，挂牌“作文大王友好学校”“作文大王教学实验基地”等，推动基础教育改革，把期刊编辑出版工作与基础教育改革结合起来，形成良好的影响。这些营销活动使杂志社少儿期刊发行渠道得到了巩固和拓展。我们做了发行渠道“建设高速公路”的基础性工作，为集团少儿期刊的发展打下了良好的基础。这一时期，是广西师范大学杂志社第二次创业期，杂志社同人在卢培钊社长的带领下艰苦奋斗，企业实现了稳健发展。

2010年8月，卢培钊社长调任广西人民出版社社长；10月，我接任广西师范大学杂志社社长。

当时的杂志社以少儿期刊出版为主要业务版块。《作文大王》《英语大王》《数学大王》等少儿期刊在编辑理念、办刊风格等方面形成一定的特色，发行渠道建设初见成效；此外，新营销杂志社在广州、北京、上海组建组稿中心，借助一线城市的媒体运作资源开始稳步发展。同时，杂志社陆续参股广西师范大学出版社的北京、上海、广州、南京等分公司，向图书出版领域拓展。在原广西壮族自治区新闻出版局的广西期刊产业分类里，广西师范大学杂志社被列入广西四大重点期刊出版单位之一，杂志社的期刊发行总量位居广西期刊出版单位前四名。但总体而言，杂志社期刊出版品种单一，除了少儿期刊尚未形成有出版影响力的期刊出版品牌，数字化出版的探索尚处于初级阶段。同时，杂志社经营的期刊创办、渠道建设投入大，周期长，年经营利润不高，导致员工整体收入低，在广西师范大学出版社集团所属二十多家独立法人企业里，杂志社员工的年人均收入位于倒数三名以内。长期的低收入，导致杂志社员工士气不高，企业文化建设乏力。这种状况也导致了期刊编辑出版和营销人才流失严重。优化期刊出版质量、探索数字化出版、开拓营销渠道等方面的资金和人力投入捉襟见肘，杂志社处于发展的瓶颈期。在担任杂志社社长之前，我一直负责编辑工作，是一介书生。对于我们这个领导班子能不能维持杂志社的发展，社内外都有一些疑虑。

“人是文化创意企业的核心。我和班子所做的第一件事情就是稳定队伍。”

稳定队伍，首先是让每一位员工找准自己在企业里的定位，根据自己的情况和企业发展实际，形成自己的职业发展规划。在职业定位方面，我和同事们谈到，在一个杂志社，社长只有一个，总编辑只有一个，每个期刊编辑部里的编辑部主任也只有一个，那么，是不是新入职的年轻人只能在这样的小作坊式杂志社里竞争一个一个的职位，消耗掉宝贵的年华？以科普期刊为例，《奇趣百科》编辑部只有四位编辑，营销由营销公司负责，四位编辑能够做的似乎只有编好每一期杂志。再做得好一些，就是维护一下网站，具体再做一些服务读者的工作。期刊编辑部的体制我认为是僵化的、封闭的，是传统期刊出版事业体制下的部门制，不符合互联网时代现代传媒企业的运作要求，改革编辑部体制势在必行。于是，我们逐步在各期刊编辑部基础上成立了以各个期刊为依托的杂志社，比如《奇趣百科》编辑部组建奇趣百科杂志社，杂志社社长从原编辑部内部产生。在目标管理上，作为传统期刊出版机构，《奇趣百科》的目标定位为建成全国一流的科普期刊杂志社。作为互联网时代媒体融合的探索试点，我们要求奇趣百科杂志社同时建成一个媒体融合的开放科普平台。《奇趣百科》杂志纸媒仅仅是科普产业链的一环，开放的媒体融合科普平台则是聚合资源、媒体经营的重点。仅以这一平台下的军事科普板块为例，3D数字化科普期刊编辑、舰船模型、军事科普夏令营、国防教育等经营单元就有很多事情可以做，每个业务单元形成一定的规模和影响力之后，又可以升格为一个部门甚至一个独立的公司来运作。比如国民国防教育，关系到国家安危，也关系到民族存亡。我请有兴趣的同人研究民国时期中国国防教育和日本国防教育，研究对比近二十年来我国青少年国防教育和日本国防教育，并以此为基础探讨我们国防教育存在的问题和对策，并进一步探讨如何做军事科普和国防教育的传媒。杂志社可以与国家、地方国防教育管理部门合作，为社会提供青少年国防教育服务，包括国防教育读本的编辑出版发行、国防教育训练营的组建运营，等等。有了这些领域的运营，奇趣百科杂志社完全可以成立一家子公司。这样一来，以《奇趣百科》编辑部为切入点，组建奇趣百科杂志社，就让编辑部的同人有了担任杂志社社长的机会，为他们提供了更广阔的事业发展平台。未来，随着奇趣百科杂志社传统期刊媒体融合向纵深发展，这个杂志社将成为科普教育提供商。随着运营板块的拓展，经营能力的提高，这个杂志社也有潜力成为一个科普传媒集团，旗下可以有多家子公司。奇趣百科杂志社成立之后，原来的编辑部主任担任社长，这位社长年纪轻，但对新媒体有敏感性，执行力强。团队结合科普期刊的特色，在期刊新技术应用、组织社会科普活动方面很快走在同类期刊的前面，形成了自己的特色。2015年9月，在中国（武汉）期刊博览会上，奇趣百科杂志社展示了新媒体技术与传统期刊结合后丰富多彩的科普新形式，得到了业内关注。

每个期刊编辑部都靠机制和运作能力成为杂志社，成为传媒公司，成为各自领域的专业媒体集团，广西期刊传媒集团的格局自然也就被同人的事业发展抬得更高了。

除了对同人进行职业发展的激励，近几年，我们倡导让同人过上体面的生活，不断增加员工的收入。在传统期刊经营困难加大的情况下，如何提高效能，提高经营管理水平，是企业能够稳步提高同人收入的前提。近五年来，集团对期刊产品结构进行了优化调整，合理控制生产成本，并进行了营销模式的改革。正是基于编辑出版和经营管理模式的不断优化，集团期刊经营得到流程化管理，出版效能得到提高，期刊发行量稳步提升。有一个很有意思的现象，每次提高同人收入，我都担心企业年度利润下滑。但这几年，集团连续提高员工整体收入，企业利润不但没有下滑，还稳步上升，企业规模也越来越大。目前，集团员工人均年收入在当地居民人均年收入中处于中等水平。同人收入逐渐提高，不再为衣食住行忧心。集团稳定了团队，同人在工作中形成传播善意的氛围，并逐步形成共同创业的企业文化。近两年，人力资源部门在招聘工作中也发现一个变化，以前很难在东部发达地方招到毕业生，现在却有不少区外知名高校毕业生和海外留学生前来求职应聘。

2013年5月，根据广西师范大学杂志社发展实际需求，国家新闻出版广电总局同意在广西师范大学杂志社有限公司的基础上组建广西师范大学报刊传媒集团有限公司。我记得广西师范大学报刊传媒集团成立的消息报道出去以后，有业内人士在微博调侃：一个大学还成立什么报刊传媒集团！他们觉得这是非常滑稽的事情。我当时看了这个微博脸还是有点儿发烧。确实，集团总资产不过一个亿，年期刊销售总量才五六千万元，其他相关产业的年产值加起来也不过一亿元，所属报刊号称“九刊一报”，其实真正在旗下经营的只有六种期刊，其余的三刊一报只是为了壮声势，把学校的学报校报和物理学院办的一本学术期刊在名义上列入集团。尽管基础薄弱，让敏锐的业内人士一眼看出软肋，但广西师范大学报刊传媒集团的成立确实意义重大。这是广西第一家报刊传媒集团，也是中国高校第一家报刊传媒集团。在起名字的时候，原广西壮族自治区新闻出版局分管期刊的领导和我探讨了好几次，是“期刊集团”好呢，还是“报刊集团”好？最后，为了体现媒体融合发展，重心定位为“传媒集团”。经过原广西壮族自治区新闻出版局对广西师范大学杂志社期刊产业发展情况的多次调研论证，以及国家新闻出版广电总局的严格审核，广西师范大学报刊传媒集团有限公司得以组建成立。集团的成立，使集团的期刊经营有了新格局，这在新媒体时代具有战略性的意义。同时，集团的成立使区内更多出版资源得到整合，这为企业也为广西的期刊集约化发展打开了新局面，企业走上快车道。

2015年，经过一年多的市场调研，经广西壮族自治区文化体制改革领导小组办公室批准，广西“四大期刊集群”之一的广西出版杂志社与广西师范大学报刊传媒集团实现整合，经广西壮族自治区新闻出版广电局报国家新闻出版广电总局批复同意，广西师范大学报刊传媒集团有限公司名称变更为广西期刊传媒集团有限公司。

广西期刊传媒集团是国内首家，也是唯一一家由国家新闻出版广电总局批复成立的高校期刊传媒集团，现拥有桂林虎视动漫传媒有限公司等三家子公司；拥有广西出版杂志社、规划师杂志社、作文大王杂志社等七家下属期刊社共十二种期刊，期刊年销售总量和利润超过广西期刊的50%；另有七家公司为集团参股公司。期刊传媒集团是国家数字复合出版系统工程应用试点单位，是广西数字出版转型示范单位和广西企业文化建设先进单位，是自治区党委宣传部认定的十六家自治区直属重点文化企业之一。

Q：现如今，集团期刊品牌和构架具有跨品类、多元化的特点，期刊集团“多马拉车”发展的优势和难点在哪儿？

A：目前，广西期刊传媒集团期刊品牌有少儿、教育学术、出版行业、新闻传播学术、建筑规划设计、大众文化等类型，正如您所说，具有跨品类、多元化的特点。您所说的期刊传媒集团“多马拉车”是一个形象的比喻，是多匹各自有差异的“马”形成一个合力拉动集团的发展。每匹“马”跑的方向或者体力不同，就存在协同的问题，要根据企业发展目标不断进行内部调整，这就需要集团形成强有力的制度管理系统，对这些“马”进行自上而下的训练、规范，按照某个目标前进。问题是我们这套“马车”前进的目标是什么？按照一般企业的目标管理，是给这套“马车”一个目标，让这个企业在媒体行业竞争中跑得越来越快，赢得更多的“马”加入，谋求成为一个强有力的传媒集团，得到更多的利润。我担心的是，这样不同个性组合起来的“马车”为了这个利润目标跑得越来越快，将会迷失我们做文化传媒企业的初心。做文化传媒企业是我们安身立命的根本。社会大众运用发达的科技文明，享受丰富的物质生活，而精神与心灵的丰富性却被忽略，导致疯狂攫取自然资源的问题，导致自然环境的恶化和人类内心的荒芜。比如一个远洋捕捞集团，为了得到更多的利润，难以考虑海洋生态的平衡；一个传统期刊出版企业，为了快速发展，往往也不会考虑全球用纸量的升降与森林版图的变化。

在互联网时代，我更愿意把期刊传媒集团比喻为一个开放的文化生态系统。这是一个需要关注自然生态和文化生态平衡的企业。

以《规划师》杂志为例，《规划师》杂志与集团传统的少儿期刊出版、教育学术期刊出版不同，是专业性非常强的城乡规划行业学术期刊。目前纸质期刊的每期发行量仅为7000多份，与少儿期刊动辄月发行数十万份相比，差别很大。但《规划师》杂志背后有目标定位非常明确的读者和关联方。《规划师》的目标读者：从事或涉及城乡规划的人员，包括各省、地级市、县规划管理机构，如住建厅、规划局；规划院、建筑院、研究院从事规划的专业人员；高校中的规划专业教师、学生；还有涉及城乡规划的学科或行业中的从业者，相关人员有二十多万人。其中重点目标读者是拥有全国注册城市规划师资格证书的专业从业人员，这部分读者有近万人。城乡规划行业年产值高，与国家基础建设宏观战略发展具有紧密的相关性，涉及的产业则更多。这样一个小众的专业学术期刊，背后却是与国家发展紧密相关的具有多产业资源聚合特征的目标受众。编辑出版《规划师》这样一本专业学术期刊，经营空间有限，7000多的订户在学术期刊中已经相当不容易，围绕期刊的编辑出版开展的“规划师论坛”“理事会年会”“书刊互动”等经营活动也做得很好，但期刊总体经营体量不大。近两年，在新媒体技术的应用方面，《规划师》进行了探索和尝试，在虚拟空间应用三维技术展示城乡规划学术成果，拓宽了编辑空间；利用理事会资源开始建构城乡规划专业数据库。在集团规划中，集团将支持规划师杂志社以《规划师》杂志为切入点，为全国二三十万城乡规划从业者建设“规划业传媒生态系统”。这一开放性的互联网传媒平台，将为城乡从业者提供与专业相关的互联共享、互通共产的社交平台，并支持规划师杂志社围绕这一生态系统建设，让越来越多的城乡规划从业者进入平台，让他们的职业生涯与这样一个行业传媒生态系统共同成长。有了这样的生态系统，广西期刊传媒集团就与一个行业进行了对接，我相信，其经营潜力将让规划师杂志社同人感到震撼。

如果集团所属的期刊都能以具有互联网思维、互联网技术、互联网时代期刊传媒开放性和共享性的运作模式来经营，集团的发展空间自然会得到拓展，发展格局也会得到提升。集团在所属期刊的经营管理中，我想更多的是以企业文化凝聚同人，分享期刊出版思想，分享期刊出版资源和平台，分享有利于同人创业的运营机制。至于细节，我相信每个期刊社同人的能力，也相信互联网时代的期刊——具有互联、共享、互通、共产特征的开放的“微文化生态圈”，其自身强大的生命力。

从这个意义上说，互联网时代的期刊将规避传统期刊经营中期刊传媒集团因期刊多品类、多元化协同发展而产生的问题，每个期刊将是一个生态系统，也将可能成为一个媒体集团。如何成为一个生态系统或媒体集团就看这个期刊背后的资源有多少，这个生态系统的资源整合能力有多大。

Q：集团能够抓住先机，必定是集团有自身文化、自身的生命力，从这个角度请您谈谈集团发展的内因。

A：你问的这个问题是集团企业文化和企业生命的问题，也是集团发展的根本问题。这几年，我也一直在想这个问题：这个传媒集团为何而存在，传媒集团的存在与每一位员工，与社会、与社会大众有什么关系，我们坚守什么样的价值观，采取什么样的发展模式——这些都与集团自身精神追求和操守有关。

2014年，我写过一篇文章讲我们集团的保安陈常志的故事，文章就叫《陈常志》。文章主要从我的角度，讲述陈常志做保安时，关心他人、对工作认真负责的日常小事，以及单位同事之间超越同事，胜似家人、令人感念的情感。

其实，广西期刊传媒集团的每位同人都有类似的故事。听集团同人们讲关于“爱”“责任”“分享”的小故事，可以更形象地解读集团发展的内因。

今年春节前，我请同人在春节假期每人都写一篇作文，主题是工作中难以忘怀的人和事。这几天，我读着同人们写的文章，感动之余，逐渐明晰集团同人文化和集团发展的内在关系。这些文章，我想结集出版一本小书，书的名字就是《故事——一只流浪猫与广西期刊传媒集团的相遇》。

这本书即将出版。