关于决策权配置的文献综述

2016-07-20中南财经政法大学会计学院万恒

中国商论 2016年17期

中南财经政法大学会计学院万恒

关于决策权配置的文献综述

中南财经政法大学会计学院万恒

摘要：基于金森和法玛的理论，管理层主要掌握对决策的管理权，而董事会主要掌握对决策的控制权。并且，现有的很多文献研究使用董事长和总经理两职合一的状况作为决策权配置的依据。本文主要从董事长与总经理决策权的演进过程、董事长与总经理两职合一的理论、董事长和总经理两职合一的利弊三个方面，论述了关于决策权配置的文献综述。

关键词：决策权配置管理层两职合一

基于Jensen和Fama的理论，管理层主要掌握决策管理权，而董事会主要掌握决策控制权。并且现有的很多文献研究使用董事长和总经理的两职合一状况作为决策权配置的依据。

1　董事长与总经理决策权的演进过程

周建、罗肖依和余耀东(2015)在其研究中总结了董事长和总经理决策权的演化过程。

自20世纪80年代到90年代，在战略决策中，董事会的作用产生了很大变化。最初的时候，董事会只是管理层的产物，后来董事会可以参与战略决策，在这一发展阶段，董事会对于决策的权力越来越大。

20世纪70年代较早的时候，Mace(1971)支持管理层霸权理论，其研究了美国50家规模较大的企业董事会的成员，其结果表明，仅仅在公司危机时期，董事会才能影响公司的战略决策，并且被总经理控制。此外，与同一时间的其他研究结果相似，即董事会对战略不具有控制权，董事会只是附庸于管理层，而公司的战略决策主要由总经理负责，所以，在战略的计划和实施方面，总经理处于主要地位。

20世纪80年代，迫于外在压力，董事会拥有越来越多的机会参加战略的决策制定。第一，法律能够改变董事会的决定，董事会于策略决策制定过程中会产生马虎、不称职等行为，这些行为被法律诉讼的可能性增大。第二，鉴于机构持股的数量持续攀升，他们希望董事会能够多参与战略决策的制定。第三，在20世纪80年代，恶意收购的行为越来越多，再加上董事会的监督效果不佳，前者可能会替代后者进行监督。以上三种来自外部的压力使得董事会更多地参与战略制定与实施的程序。但是，当时董事会对战略的决定权不大，只是能够参加制定企业的计划而已。

20世纪90年代，董事会对战略的决策权受到外界越来越多的关注。迫于各种威胁，公司治理的行为准则愈来愈完善，董事会的战略决策权变大。当时的理论判断，在制定战略的过程中，董事会应该有较多的权力。Demb(1992)研究了欧洲的企业，75%的被调查者觉得，董事会的首要任务应当是参与战略的计划。但是亦有人觉得，董事会应当对公司的使命及愿景定期地做出评估，同时应该制定战略决策以支持公司的这一愿景与使命，同时还要参加企业的战略计划，对管理层实践战略加以授权。

2　董事长与总经理两职合一的理论

关于合一与否的理论，学术界存在不同的观点。吴淑昆(1998)的研究认为当前存在三种理论来解释两职是否分离。

第一，基于委托—代理理论，两职分离利大于弊。由于现代企业普遍来说都是企业的所有权与企业的经营权相分离，因为委托者与受托者两者之间的信息不对称的情况，委托者不能有效地判断和监督经营者的活动。然而，受托者作为一个“理性经济人”，且受托者与股东的利益很可能是不一致的，为了谋求自己的利益最大化，受托者可能会产生机会主义行为，从而导致会侵害委托者的权益。为了能够减少代理成本，股东对高管常常会采用各种激励措施，以使董事长和总经理的目标相一致。因此，两职分离利于董事会的公平公正，使董事会对管理层的监控更加方便，并且等够减少代理成本，提高公司的绩效。相反，若两者兼任，则总经理会面临自我评价，增加管理者机会主义行为发生的概率。

第二，基于现代管家理论(Stewardship Theory)，两职合一则利大于弊。该理论表示不认同代理理论对总经理总是存在惰性的假设。与此相反，现代管家理论认为总经理有对信念、自尊的需求和对内在工作上满意的向往。因此，总经理会尽力管理公司，以提升公司的业绩，做公司的好“管家”(Boyd,1995)。因此，鉴于现代管家理论的研究认为，两职合一可以增加管理层的权威，令管理层做出高效率的战略决定，并同时可以增加管理者的创新热情与自由，使其能够顺应变化多端的市场环境，同时还能避免多头指挥，提升企业的业绩。

第三，基于环境依赖理论(Resource Dependence Theory)。这一理论是Preffer 和Salanick(1978)提出的。该理论认为两职合一的利弊由环境的变化性决定，即董事会的作用便是减少和应对环境的不确定性，由此，随着环境的变化，董事会要改变自己的机能，而不是说一概而论两职兼任的利弊。

两职兼任与否，这是公司治理研究中的一个很有争议而且较难解决的难题。假如处理得不好，可能会降低公司内控的效果。因为如果两职分离，有可能会因为董事长对总经理监督作用的局限性，引起董事长和总经理两职的权力之争，并且有可能会降低企业高管自由创新的动力。相反，如果两职兼任，虽然可以适当改善企业的运营，同时却不能改变集权造成的不足。

3　董事长和总经理两职合一的利弊

鉴于委托—代理理论，国内的研究基本上是认为应当两职分离。决策管理权与决策控制权的集中程度，对企业的税收负担可能会具有重要的影响。为了解决由于信息不对称引起的股东与管理层之间的代理问题，股东通常会对高管进行激励，以统一管理层与股东的利益，最终实现股东的财富最大化。现有的研究认为，加强对高管的激励力度，能够有效增加公司的业绩水平。避税活动能够降低公司现金的流出，进而提高公司业绩。

但是吴淑昆(1998)认为，对当前的上市公司而言，两职兼任与否和公司的业绩并无明确的关系，而是规模越大的公司，越倾向于董事长与总经理两职合一。然而，造成这种差异的原因可能如下：第一，因为当时的中国正处于经济转型的特殊时期，当时中国的很大一部分上市公司，是由从前的国有企业改制来的；第二，当时的研究结论可能并不适合那时中国的具体情况。因此，在股东与管理层利益一致的情况下，管理层会采取更多的避税行为，从而降低企业的实际税收负担。

张徽燕(1995)对两职合一的利与弊做了权衡。其研究结果表明不应该两职兼任，因为董事会需要监管管理层的行为，使管理层和企业的目标相一致；而董事长应该兼任总经理，这是由于决策与执行既是对立又是统一的，企业高管应该成为经营管理的专家。

郝诗萱(2012)的研究认为，董事长和总经理不论是合一还是分离，其最终目的都是要促进公司的发展。而一个公司要想发展的长久，必须经营效率高而且内控比较完善。对规模较大的公司而言，对决策权配置的选择，应顺应公司每个发展阶段的理论及实践需要，从而确保公司的健康和可持续发展。如果公司追求的更多的是较高的经营效率而非较少的内部控制缺陷时，董事长和总经理应当兼任；如果公司正在成熟且稳定的时期，对经营效率的追求较低，而对内控的要求较高，此时董事长与总经理应当分任。

宋增基、韩树英和张宗益(2010)利用实证方法，分析了更换董事长和总经理的差别。该研究表明：企业业绩不佳会使得替换高层，公司业绩对更换董事长的敏感度高于更换总经理，并且，更换董事长有利于提升企业的长远业绩，而总经理更换仅可以提升企业的短期业绩，更换董事长对企业的影响比更换总经理对公司的影响更大。

谢劼(2006)的研究认为，对现代公司来说，两职是兼任还是分任，要由公司所在的金融环境决定。该研究认为，在金融环境良好时，两职最好分任，而金融环境不佳时，两职最好兼任。针对我国的金融环境，大型公司最好两职分离；但对中小公司而言，最好能够两职分任。

田志龙(1997)的研究认为，虽然根据公司法的规定，我国上市公司的治理模式有一个基本的模式，但是在操作层面上，一个股份公司选择哪种治理结构，其两职是否兼任，会受到很多因素的影响，比如公司的股权结构就是其影响因素之一，它会影响公司治理结构的董事会、监事会的规模和人员，进而影响公司的运作效果。

谢增毅(2005)分析了公司董事会委员会和公司治理的关系。董事会要参与制定公司的重大决策，并监督经理层，但是董事会作为会议体机关也存在不足。设立董事会委员会不仅可以实现独董的效能，而且可以补充以上不足。虽然美国形成委员会和权利立法的机制与中国不一样，但美国的机制值得中国的借鉴，中国的公司法可以授权公司以设立董事会委员会。此外，公司法以及其他法律、法规即公司章程应该协同努力，以完善董事会委员会。

陈运森和谢德仁(2012)研究了董事网络、独立董事以及高管治理。社交网络会对独立董事的治理行为产生影响。基于董事网络，其运用社会网络的分析方法，验证了在促进高管激励的有效性中，独立董事的网络特征发挥的现实原理。其结果发现：公司的独立董事的网络中心度愈高，其高管薪酬——业绩的敏感性愈强；与非国有上市公司相比较，国有上市公司这种敏感度的正相关关系更弱。进一步的研究还发现，高管薪酬用独立董事网络中心度来解释会促进企业未来的业绩。

参考文献

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