付长荣

摘 要：“三基”工作是油田企业全力推行并行之有效的一项基础性工程。面对改革发展的不断深化、企业精细管理的新形势、新要求，如何持续提升“三基”管理效能，促进基层工作向规范化、精细化、系统化方向发展，文章结合工作实践进行有益探索。

关键词：“三基” 实践 管理 改进

中图分类号：F416.22

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）08-294-02

一、“三基”工作的基本实践

按照油田以“三基”工作推动精细化管理的整体工作思路，社会化服务单位以争创“优质服务杯”、“金银牌基层队”竞赛活动为载体，从完善工作内容、运行机制、量化考核、竞赛考评等方面入手，融合日常工作，推行载体创新，夯实管理基础，拓展管理内涵，促使服务质量和管理水平稳步提升。

（一）建立完善“三基”工作运行机制

一是建立规范的工作运行标准。充分发挥“三基”办公室职能作用，建立起自上而下、层次分明的“三基”工作组织体系，形成广泛参与、有序运作的良好格局。通过编制实施方案、工作要点，逐级细化运行计划、考核细则，明确了指导思想、活动目标、任务要求、组织领导、步骤方法、考核奖惩等内容，使“三基”管理有章可循、有据可考。实施三级月度考评制度，加强对“三基”工作分级管理和过程控制。

二是配套完善的基础工作制度。对各专业、各岗位、各系统的12类规章制度进行全面梳理、修订、增补和整合优化。编制包括38个专业队191个工种608个岗位的《岗位责任制汇编》，强化岗位责任制和制度执行力建设，基础管理做到有标可依、奖罚有度，实现了以制度管人、以流程管事、岗位有其责、人人履其责的管理规范。

（二）持续提升基础工作管理水平

一是搞好优质服务。优质服务是社会化服务单位“三基”工作的出发点和落脚点。以持续推进“四个体系”建设，深入开展文明和谐示范小区创建活动为载体，以“440”热线为平台开展优质服务，用居民满意度来检验“三基”工作成效。配套完善服务规范、服务承诺、首问负责、用户回访、质量督察、责任追究等制度，员工按标准操作，用户按标准监督，上级按标准考核，实现了服务质量标准化、服务行为规范化，考核评价常态化。

二是抓好主题活动。以强“三基”、精管理、提能力、保安全、创效益为主线，以“比学赶帮超”活动为抓手，有效融合各项主题活动的内容和形式，做到统一组织管理、检查评价和考核奖惩，全面夯实了管理基础，推动经营效益、安全生产、和谐稳定、队伍建设等基础工作。

（三）实际运行中存在的具体问题

一是认识偏差降低“三基”管理效能。表现为：金牌队常树长青，其他队缓滞不前，基层队站之间缺乏相互交流，呈现向两头延伸发展的不平衡趋势；金银牌队评选存在极个别的“轮流坐庄”现象，缺乏严肃有效性；对待专业数量少的基层队“去异求同”，没有全部纳入“三基”管理范畴；由于生产经营任务紧张、和谐稳定工作压力大，有的基层管理者对“三基”管理存在时松时紧或推诿现象。

二是缺乏完善有效的目标管理体系。通过创新载体、丰富内容、督导考核、选树典型等具体措施，“三基”工作的核心内容、管理模式已健全明晰，分解了责任主体和工作标准，但对影响具体内容、效果的基本节点和责任个体，缺乏严格的控制，没有系统准确的评价，导致目标、要求不甚明确，基层队站、班组在落实过程中容易产生各种误区。

三是粗放管理影响着工作绩效。突出表现在：为应对各类检查要求去“造资料”，没在现有基础上加以利用、完善、更新，结果基础资料越积越多、内容浮空，额外增加负担；三级文件笼统照搬上级规定，没有认真分析、解读，实用性差，执行过程中由于作风松垮或管理考核不到位，造成“有令不出”、屡禁不止、流于形式等现象，效力层层递减，形成基础管理漏洞。绩效考核、成本管理、安全生产等基础管理亟待进一步加强。

二、加强“三基”工作的思路与途径

（一）健全控制有力的工作运行机制

强有力的机制决定着工作的力度和效果。主要包括宣传灌输的思想引领机制、规范运行的控制机制和奖惩分明的激励机制。

首先，明确党政主要领导“三基”建设的第一责任人，做到高度重视、亲自组织谋划，全程督促解决。建立“行政主导、党委推动、部门联动、齐抓共管”的工作机制。经常性组织查找“漏洞”和“短板”，逐一弥补“漏洞”、接长“短板”，细化量化抓落实，有计划、有步骤地推进实施，实现“活动驱动”向“机制驱动”转变。

其次，按照“量化考核排序，末位警示淘汰”原则，在基层队站实行“抓两头、促中间”的做法，强化对落后队的指导、检查和督促，使先进队感受到追赶压力、后进队看到发展空间，消除不达标队，体现主观努力效果，创建优胜劣汰的“三基”动态管理机制；通过定期检查考核，阶段评价分析，强化督导检查，严格奖惩兑现，实现“三基”工作与日常生产经营考核融合，打造长效工作机制。

第三，搭建学习交流平台，组织现场观摩和内部经验交流，分类别培育、选树、宣传先进典型，营造“比学赶帮超”良好氛围，展示基层工作的新思路、新举措，用身边的鲜活事例来引导基层员工增强开展“三基”工作的主动性和自觉性，积极探索加强“三基”工作的有效方法和途径，

（二）构建系统闭合的目标管理体系

纵向上按照基层建设、基础工作、基本功训练三个要素来确立总体目标，自上而下分解到基层单位、班组和个人，落实责任个体；横向上结合工作实际和现有管理模式，按照项目、分项目、子项目、控制点等目录对“三基”工作内容依次分解，针对最基本的控制点制定措施要求；配套相应的管理制度和工作流程，让单位、部门和个人事先有明确量化的指标、事中有检查考评、事后有奖罚兑现，从而建立起点面结合、界限清晰、约束有力、科学合理的目标管理体系。以三级队（站）基础工作为例，纵向上目标责任主体从班组设至岗位、个人，横向上按照专业职能分为HSE、设备、生产技术、安全运行、成本核算、经营收费、工程施工等管理项目，再持续细化至每个最基本点。然后根据组织机构设置和岗位特征，制定科学实用的岗位工作标准和专业技术标准，针对控制主体不同和岗位差异，制定具体规范的保障措施和工序流程，对应完善原始记录、报表台账、信息数据库等资料，通过实施层层细化的工作目标、规范运行的工作内容、有效控制的管理机制，让员工清晰的知道自己在什么时间该干什么、怎么干、干成什么样，将“三基”总体目标具体落实到了每个环节、每个工作日和每个岗位。通过建立“三基”工作标准化管理网络，构建起系统科学的目标管理体系，推动“三基”工作向全员、全方位、全过程精细化管理的方向发展。

三、改进基层管理的探索与做法

（一）提升管理技能。基层管理者承担着对上级决策执行、基层工作组织和执行力引导的职能，具有“承上启下”的重要地位，要注重培养、提升四种管理技能

1.拓展思维认知能力。通过学习政治、业务、法律，强化管理技能、方法的培训，增强积累，提升综观全局、把握关键、认真思考、扎实谋事的能力。

2.目标、流程管理能力。通过目标的量化、多级复核及PDCA的过程循环机制，促使各项工作运行过程更加明细可控，实现基层管理者由传统的现场经验型向科学流程化管理转变。

3.技术管理技能能力。指基层管理者具备管理范围内的工作所需的基本技术和具体方法，确保使每个人都最大限度分担工作量，更好地指导下属工作，成为受下级成员尊重的有效管理者。

4.人际示范能力。通过提升自身综合素质，发挥出磁场效应和示范作用，凝聚团队精神，增强基层队伍主动执行意愿。

（二）抓好班组管理。班组是企业的最基本的“细胞”组织，“三基”任务最终全靠班组引线穿针、落到实处，建议突出抓好四个方面

1.班组会议。班组会议包括交接班会（班前班后会）、现场会、座谈会等。通过交接班会的“望闻问切”，发现职工身体、思想状况是否“平安”、工作任务是否完成、管理措施是否落实；通过现场会的“言传身教”，检验设备是否完整牢靠，深挖“三违”根源，现场扫除隐患；通过座谈会的“情感互动”，处置员工生活中的一些困难和思想动摇，从而升华员工对班组树立的归属感、亲切感、责任感，牢固树立主人翁意识。

2.劳动竞赛。实践证明，班组劳动竞赛存在与培训相结合、紧密联系实践、面对面教学的特点和优势。通过评选“岗位明星”、“收费状元”、“服务标兵”等形式，设置擂台对抗赛、单项指标竞赛等练兵场，开展以安全生产、修旧利废、节能降耗等为主要内容的班组劳动竞赛活动，提高基层的劳动效率和生产效益。

3.合理化建议。合理化建议是企业员发挥工聪明才智的展现舞台。因此要注重发扬班组成员参与管理、谏言献策、技术攻关的积极性，把建议活动经常化、制度化，奖励QC活动、小改小革等创新创效成果，实现“企业发展我成长”的共赢局面。

4.班组文化。以“零故障”和“零不良”为目标，从思想、技术、质量、安全、成本管理等方面培育班组文明，倡导“该说的要说、说到的要做到、做到的要有记录”的贯标做法和自主管理，实现工作程序化、操作标准化、责任岗位化、行动自觉化、价值最大化的班组管理文化。

（三）实施现场规范管理。通过区分生产现场的必需品和非必需品、规范工作秩序和行为，保持工作环境清洁有序、员工心情愉悦，更愿意为工作现场付出爱心和耐心，减少失误，实现安全生产本质化

1.规范工作现场。（1）现场定置管理，对办公室、岗位值班室的办公及个人用品，对生产现场的各类器材、设施、工器具进行整理和定置摆放；对资料进行归整和分类摆放，使用完毕自觉归位。（2）现场警示管理，对机泵、配电柜等设备（设施）按标准设置警戒线和警戒标语，以醒目的标识提示操作人员注意和规避操作风险。（3）规范流程标识，对设备编号标识、管线标识和箭头、电源开关标识、安全标识、危险化学药品标识等进行统一规范。

2.规范工作行为。（1）把每日工作安排、关键运行参数、控制指标、值班信息等内容进行可视化公布，使各级生产组织人员能够清晰知道当日的工作任务、完成时间周期。既减少了工作安排中的信息失真失误，也便于推动班组绩效考核。（2）制定巡检制度和检查标准，规定了巡检周期和复核方法，在岗位值班室、各巡检点悬挂巡检牌。（3）制作设备管理卡、工艺卡。把设备点检的关键部位、正常运行参数、常规操作的标准作业程序予以明确，增强员工对设备管理的现场提示。（4）如实填写岗位工作记录，强化对流程关键点的控制和对岗位工作纪律的遵守。

（四）梳理岗位流程标准

从建设工作流程和落实岗位职责这两个薄弱方面着手：

1.建设科学合理的工作秩序。按照责任个体的目标管理内容，确定工作信息流程、值班干部巡检流程、员工操作巡检流程、问题汇报处理流程等具体事项，实施程序化管理。

2.确立工作落实的三级复核机制。即由交接班员工进行一级复核，班组长巡检跟踪并通过日报表进行二次复核，值班干部抽查进行三次复核，有效保证岗位职责落实及当日工作完成质量的监督。

（五）优化内部培训机制

1.规范设计培训方式。结合三支队伍现状，针对调查需求制定培训计划，分层次设置培训科目，采取互动式、换位式、讲授式、模拟案例等多种学习形式，提高员工员参与培训的积极性。

2.注重培训过程职责落实。基层技术人员是实施培训工作的一级负责人，班组长是二级负责人，基层管理者是审核人。加强层级控制，保证培训职责的落实。

3.强化培训效果复核。要充分挖掘自身现有资源，完善适合需求的技能训练场所。每月组织基层员工进行理论、实践考试及培训效果评价，按照考试成绩和评价结果对各级培训负责人进行相应的奖惩。

参考文献：

[1] 中石油长岭气田标准化精细受控管理模式的研究与应用.互联网文档资源（http：//www.360doc.co），2014

（作者单位：中原油田第七社区管理中心 河南濮阳 457000）（责编：贾伟）