【摘要】零售业是传统型的劳动密集型行业，人力资源管理向来是零售界企业管理的重心。卖场是零售企业利润的源泉、是与同行业竞争者一决胜负的战场，卖场管理是零售企业管理的核心。

2015年11月11日，天猫以912亿元的交易额再次给传统零售业的大佬们敲响了警钟——面对电商的强势来袭，零售业的企业管理改革势在必行。

本文以零售企业卖场的业务与人员管理为中心，结合连锁超市类型零售企业的实例，探讨现代化零售企业管理改革的方向。

【关键词】零售业；企业管理；人时生产性；卖场运营管理；超市管理改革

零售业是历史悠久的传统行业。零售企业站在产销链的末端，担任着向最终消费者提供商品及相关服务的重任，在整个社会的经济活动中扮演着十分重要的角色。

连锁超市是传统的零售企业类型，它关乎民生，是最常见、最典型的零售业态。因此认为，以连锁超市业态为原点进行分析，最能够代表传统型零售业的状况。

传统型的零售业属于劳动密集型行业，人力成本是最大的费用类成本。零售企业不仅销售商品，而且在销售的同时提供相关的服务，如何在能够同时确保业绩与服务水平的前提下削减人工成本、能够削减多少人工成本是传统零售业永恒的课题。因此，人力资源管理与人工成本管理向来是零售行业企业管理的重心。

卖场是零售企业实现销售、与同行业竞争者一决胜负的战场，是零售企业利润的源泉。卖场管理是零售行业企业管理的核心。卖场，故名思义就是售卖商品的场所。连锁超市企业的卖场管理可以粗略地分为商品管理和运营管理，其中运营管理与卖场的人员管理密不可分。

本文以零售企业卖场的运营与人员管理为中心，结合连锁超市类型零售企业M公司挑战现状、进行企业管理改革的实例，探讨现代化零售企业管理改革的方向。

一般企业考核人工成本采用人头，即员工人数。连锁超市的运营管理中有一个特别的概念——人时。考核时不以“人头”为单位进行效率考核，而采用“人时”作为单位进行效率考核。所谓人时，即员工的劳动小时总数。如果说连锁超市商品管理的核心是毛利额，那么运营管理的核心就是“人时生产率”。所谓人时生产率，是指员工每一个小时的劳动可以产生多少毛利额。其计算公式为：

由于人工成本通常是超市类企业最大的负担，同时也是最可变的部分，超市作为劳动密集型企业，其运营管理的最核心的部分就是在降低人力成本的同时能够保证服务质量、提高销售额。为了顺应现代化企业管理的发展趋势，人时生产性的概念作为超市管理改革的重要一步，得到了认可与应用。

运用人时生产性的概念进行卖场运营管理，要求管理者将人力成本及毛利额分配到“每小时”，并以此为基准进行业务的企划、管理和考核，从而实现PDCA循环。这种方法体现了精细化管理的先进性。

M公司在探索利用人时生产性进行运营管理的道路上经历了2个阶段。

第一阶段的探索引入了“支援体制”。其理论依据是由于①每位员工在每日的工作时间里，劳动强度是不均等的（即，员工并不是时刻保持着高效率的劳动输出率的）②店铺在每日的营业时间里，客流及忙碌程度也是不均等的，因此，导入“支援体制”，使后方员工（如人事、财务、商品管理、品质管理等）在卖场最忙碌的时间段，支援卖场区域的工作（如收银、叫卖等），以提高劳动效率，增加销售额。具体实施方法为——首先将员工分为“卖场员工”及“后方员工”。“卖场员工”是指在卖场里工作的人员，如收银、理货、叫卖、称重等人员。“后方员工”是指不在卖场里工作的人员，如人事、财务、商品管理、品质管理等。卖场员工的主管有权利（该权利为单向权利）根据卖场业务的需要，在任何时间要求后方员工进入卖场进行支援，具体支援的业务项目为①收银②检查商品保质期③理货（即按照陈列指示将商品补充到指定货架的指定位置上）④客户引导与叫卖⑤进入美食区域包装盒饭、制作寿司等。

第一阶段的探索虽然仍旧在M公司的某店铺实行，然而从其结果上看已经宣告失败。失败的原因是看似“互帮互助”的社会主义大锅饭式的管理方式，却忽略了精细化管理中最核心的精髓——没有落实岗位责任，没有将责任明确化、具体化。更甚至正是这种所谓的“互帮互助”给了各部门互相推卸责任的借口，使得权责不清，增加了管理上的难度。

从第一阶段探索过程中可以总结出以下经验。一、采用人时进行管理，其出发点和理论依据（即前文所述“支援体制”的理论依据）是顺应现代化的管理趋势和实际管理需要的；二、第一阶段的失败，其核心原因在于采用“支援”这种方式，这种方式没有明确各方面的权利和责任，没有将业务和责任具体化、明确化，不利于考核、追责及管理。总结了以上经验的基础上，M公司进行第二阶段的探索。

第二阶段的探索引入了“分段时间管理”原理。所谓“分段时间管理”是指区分各种工作时间的性质，纳入“A业务一B业务一A业务一C业务”的组合公式进行处理，充分利用间隔或空档的时段，创造出更多可供利用的时间，充分利用人时，提高员工的劳动输出率。该方法大胆地打破了“专人专岗”的传统理念，引导员工通过科学的方法将每日的工作时间分解成多个时间段，并根据卖场的业务需要合理地进行分配，每个时间段从事不同的业务，从而达到令每位员工“身兼数职”，削减员工数量、并提高员工工作乐趣的效果。具体实施方法为——首先，根据工作性质将员工分为“专职”、“半专职”和“一般职”。专职员工的工作具有相当强的专业性、不可替代性及业务连贯性（如美食部门的大厨），因此专职员工的工作安排稳定且单一，不参与分段时间管理；半专职是指专业性强、具有不可替代性但是其业务可以分段管理、便于灵活安排（如财务、人事、品质管理等），该类员工参与分段时间管理；一般职的员工专业性弱、可替代性强（如理货员、清扫人员等），非常适合采用分段管理方式开展业务，并可以根据卖场的业务灵活地调整其工作内容。详细分解请参考表1。

其次，将全店铺的业务类型和其工作小时进行统计。详细分解请参考表2。

最后，针对每位员工的实际情况编排每日的分段时间管理表。详见表3。

在此管理方法下，分担多种业务的员工要在自己承担业务的时间区段及工作范围内承担相应的责任。由于改变了“专人专岗”的方式，因此要求部门主管具备统括及分配工作的能力，同时需要将责、权、利具体到落实到人，分级授权管理，使每位员工在其位、谋其政、负其责。由于绝大多数员工呈现一人多岗的状态，因此要求各部门主管对每位员工的工作做到日清日结，勤加考核。

第二阶段的探索，不但体现了“人时”管理的先进性，同时克服了第一阶段“责任不清”的问题。与此同时，对管理人员的能力也有更高的要求。

综上所述，通过对连锁超市M公司进行试验与分析，针对零售企业卖场的运营与人员管理可以总结出以下结论。

一、采用“人时”、以劳动小时为单位进行精细管理是零售企业卖场运营管理的发展趋势。二、“专人专岗”这种陈旧的管理方式已经不再适合低成本运作的现状，零售企业可以根据自身情况，分析卖场的需求，将每位员工的劳动时间分段管理、科学安排，进而提高劳动效率。三、“分段时间管理法”是适合于零售业店铺运营管理的方法，它的要点是员工性质细分、业务性质细分、业务劳动工时精确测算、员工分段时间管理科学安排、责任明确、作业检查及考核及时。同时，为了更加顺畅、清晰地开展业务，零售企业的卖场应考虑分部门制作《业务操作指南》，明确地、具体地规定业务的流程、操作方法、交接、考核、责任、奖惩等重要内容，以便明确责任、公平管理。

人是企业最核心的资源，人是零售企业最具难度的管理对象，人是零售企业卖场运营管理最重要的课题。网商迅速发展的今天，传统零售企业作为与百姓生活息息相关的民生产业，只有不断地降低成本、提高服务质量，才能开辟出一条活路。零售企业卖场运营管理，也需要不断地创新—验证—总结—再创新才能做好人员的管理，才能提高服务水平，才能提高员工满意度。传统的零售产业绝不会没落，更不会死去，只要我们踏实地做好每一小步，只要能够创造出令顾客和员工都满意的管理方式，零售业仍将作为民生产业，与地区社会和谐发展！

参考文献

[1]李自杰.《管理经济学》.清华大学出版社，2013年出版.

[2]（美）柯维.《高效能人士的7个习惯》.中国青年出版社，2008年出版.

作者简介

杨丽颖（1985-），对外经济贸易大学国际商学院在职人员高级课程研修班学员，现居青岛。有7年日企工作经验，目前供职于永旺美思佰樂（青島）商業有限公司，担任经营企划。