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“人才社会化”冲击组织管理

2016-05-30李海燕

中外管理 2016年3期
关键词:司机岗位人才

李海燕

【方法篇】

共享经济模式下,组织转型

的一个趋势,即人才的社

会化开始显现。人力资源管

理将如何应对这种趋势?

物尽其用的共享经济模式,将具有高价值、低使用率的物品提升使用效率。于是,很多App的生意开始涉足这个领域,比如租高端照相设备,租晚会用服装,租价格不菲的珠宝首饰等。其实融资租赁的概念一直都有,但原来一直涉及的仅是大型设备等,很少涉及民用物资,而共享经济的到来,使得人们更关注物品的最大化利用,以及不用再攒钱去购买偶尔使用的物资,使得“断舍离”也没那么困难。

而越来越昂贵的“人”,更是如此。

种种迹象表明,在共享经济模式下,组织转型的一个趋势,即人才的社会化趋势开始显现。人才不再被固定在一个岗位,或者员工不再依附于某一个组织,使得“共享员工”也逐渐成为一种现象。

而这种模式,显然也会极大地利用社会上的富裕资源,使得人尽其用。

何种业务适合人才共享

不知从何时起,北京的道路更加拥堵了。究其原因,众说纷纭,而有一种说法是:那些平时使用率低的私家车全部出动了!因为滴滴、Uber的到来,使得这些剩余资源可以作到资源盘活、价值再造。

一些餐饮企业,特别是有送餐业务的,自己不需要再养全职的快递员,而是利用其他行业的快递员,当单子出现的时候,周边所有的快递员(甚至于非快递员)均可抢单,然后送餐。我见过一个送餐员,他是某个电商公司的快递员,因为送餐与他送货的是一个小区,于是,他就抢了送餐的单,一举两得,且时间成本节约了,而且还挣到了双份钱。不仅如此,车辆的油耗也随之节省了……因此,你能说这不是一件好事吗?

于是,你会发现,很多快递公司、物流公司都开始裁员,即和员工间的雇佣关系发生了改变,从雇佣改为合作。一来企业降低了管理成本和风险;二来这些员工可以从多渠道挣钱,何乐而不为?

其实我更想和各位沟通的是,哪些业务以及哪些岗位适合使用共享员工?

第一类是高端技术人才,或是比较稀缺的技术人才,他们的报酬是按成果取费。

第二类是计件工(如快递、司机、保洁等),他们可以通过劳动时长或件数获得报酬。

众所周知,滴滴、Uber的司机并非有牌照的出租车司机,且不乏有很多企业白领甚至老板。我也兴奋地感觉到,这些司机比出租车司机素质高了很多,不是因为管理,是因为这些人本身的背景及职业素养。

于是,这里面就出现了第一个问题,即如何保障服务效果?如果提供服务者本身素质较高,则不需要过多的约束均可以达成不错的服务效果;但如果这些从业者的综合素质偏低,那么会在不断的共享服务中,通过顾客评价监督其改善或者将其淘汰掉。而管理者此时充当的,更多是规则的制定者和服务者的角色。

共享与独享将并存

一个企业的组织机构设计以及员工管理,并非完全依赖于我们的专业和传统,更多的是对于组织的价值。一直以来,管理大师都在告诉我们,要通过1+1>2来达到企业业绩的最大化。同时,组织中重要的是团队的作用和价值,不强调个人英雄主义,而强调团队协同作战的能力。再者,通过管理流程的梳理、信息技术的实现,使得组织效能更高。

这些理念在当今社会是否不存在了?不是,一定是存在的,很多工作必须协同才能产生效益,但这种协同,随着社会的进步及个人特质的出现(比如:85后员工多是独生子女,他们更喜好单兵作战,更愿彰显个性及强调个人价值),从管理学的角度,要学会顺势而为,即找到适合当前状况的突破点。于是,我们可以去看,很多工作是可以独立存在的,只要管理流程清晰,系统支持到位,比如快递员、司机、软件开发工程师等。只要他们能够提供一个小闭环的边界清晰、且资源由企业掌控的工作成果,则可以独立,不依附于组织,同样可以创造价值。

但组织中不可能所有的岗位均可独立且边界清晰,比如管理类工作、资源类工作。拿人力资源管理来讲,其各模块间需要环环相扣,且信息具有极强的保密性,并且如果对企业中的业务不了解,根本无法达成管理和服务目标,这样的工作不适合共享员工;又比如技术支持类工作,其技术是公司独有的,且产品具有个性化的程度,除了给本公司做技术支持外,无法帮助其他公司服务,这样的工作也很难独立于组织之外。

因此,我认为企业中是可以有两种类型的员工必须存在的。

共享员工的管理难点

既然上面提到了企业中既可以有共享员工,又可以有独享员工,两种类型的人员同时存在的时候,其管理方式一定是不一样的。于是,如何解决这两类员工的管理问题,便成为一个难点。

根据笔者的经验,这两类员工因其特性不同,管理方式可以不同。比如共享员工,如果基于可以简单衡量的岗位,则可以定出管理标准,予以培训及考核,并按标准计酬并确定是否继续合作。举个例子,对于司机,可以请用车人按照工作标准来评价,即服务礼仪:是否主动开车门、是否主动告知车上有水、是否将导航置于静音状态等;沟通方式上:上车主动打招呼、说明车上的设备如何使用、确定到达地点、确定按导航走还是按照乘客指定的路线走等;卫生状况:司机是否身着衬衫、车上是否干净、是否有异味等。这些标准一旦制定出来了,考核人不是公司,而更多的是乘客,根据这些客观的考核结果来支付薪水及奖励等。其他共享类岗位相同,均按照标准或者结果来衡量,且均应让使用者来衡量。

管理变得似乎更容易了,但如何保留这些员工呢?这似乎成了难点。如果运用更市场化的保留机制,即人员缺少时服务费翻倍等,是不是可以解决这些问题呢?值得我们进一步思考。但我认为,将这些问题都推向市场,会比企业自己更容易解决。

而对于独享员工,其实管理似乎看起来更难了。独享员工应该更关注融入感、集体荣誉感、团队价值、合作价值,也许这些人在选择的时候就要关注,看看是不是群居类动物。比如:笔者就是典型的群居类动物,不喜欢一人玩耍。可见,共享与独享员工在考核与激励体系上更不尽相同。

综上所述,随着社会的发展,共享经济这一趋势不可阻挡,而随之而来的人才社会化,共享员工也成为必然的一种趋势。但组织不会因此消失,仅是部分工作及岗位变为共享人才,从目前看,将仍会有大部分人才只属于某个企业,仅是企业与员工的关系会慢慢发生改变,更强调合作,而非雇佣。

无论何种趋势,既不要盲目跟风,也不要无谓固守,适合企业的人才管理方式才是最好的。管理

责任编辑:庄文静

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