李浇 裴晗煜

摘 要：近年来，企业并购成为了增加企业竞争力、达成创新与发展的有效方式和手段。在互联网以及电子商务迅速发展的新时代，并购成为传统家族企业面对巨大转变可能成功转型以及企业规模成长的首选。影响企业并购成功与否的因素有很多，它不仅取决于一个优秀的并购方案，更关键的是并购后人力资源的整合问题，解决了资源整合问题会在很大程度上促使企业并购成功且更快发展。本文分析了企业并购过程中人力资源整合的现状及存在的问题，并提出了相应的解决对策。

关键词：人力资源整合；企业并购；整合策略

一、人力资源整合和企业并购概述

（一）人力资源整合的概念

人力资源整合（简稱HRI）是指依据战略与组织管理的调整，引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，对人力资源的使用达到最优配置，提高组织绩效的过程。所谓的人力资源整合就是通过一定的方式重新组合和调整来自不同企业的人力资源队伍，达成成员和组织目标实现双赢结果的一系列管理活动的总和。

（二）人力资源整合的重要性

人力资源是企业最重要的资源，人力资源决定了企业的核心竞争力，在企业并购过程中，人力资源对并购的影响也是全方位的。正如管理学家所说：“管好人，你就管好了交易，在成功的收购中，再没有什么比人更为重要了。”很多企业在并购过程中由于人力资源整合存在很大的问题最终导致了并购的失败。美国CFO杂志对世界500强中的45家并购企业的调查结果显示，有75%的并购令人失望甚是失败，失败的原因包括：企业理念、管理理念、管理文化、管理实践中的运作方式等，这些问题的实质是资源整合的失败。并购学家也曾指出：“并购成功与否不是仅依靠被并购企业创造价值的能力，而是更大程度上依赖并购后的整合。”

（三）企业并购的含义

企业并购包括兼并和收购两层含义，两种方式。在国际上习惯将兼并和收购合在一起用，在我国称为并购。即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿等价有偿的基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运行和经营的一种主要形式。

（四）企业并购的目的

为了控制目标企业的经营，吞并目标企业以增强本企业的核心竞争力，增加企业的市场份额，达到扩大和发展企业的目的。

二、企业并购过程中人力资源整合的现状及存在的问题

（一）组织结构混乱，运作效率低

在企业的并购过程中涉及并购企业与被并购企业的职能和岗位的重叠，甚至会出现无人做，无人负责，无人督促的现象，这种现象所反映的问题是并购后的企业组织结构混乱，岗位职责模糊不清，不利于并购后的企业管理，也不利于企业正常的生产运作。这是很多并购企业都面临和存在的人力资源整合问题。

（二）企业文化冲突

针对一百家企业并购失败的一项研究发现有85%的首席执行官承认，并购失败的主要原因是整合后管理风格和公司文化不兼容。企业文化如海上灯塔指引着企业的进步，影响着员工的行为和思维，是推动企业发展的不竭动力。两个企业的合并过程也是两种企业文化的融合和灵魂沖击的过程，必然会伴随着文化冲突的产生，如何化解企业文化冲突是企业文化融合和成为多元化企业的也是并购成败的关键。

（三）信息沟通不畅

在并购过程中，两个企业的员工都非常关注并购的进展及以后自己在新公司的定位及发展。企业在实际并购过程中却忽视沟通渠道的建立，也没有专人负责这项最容易被忽视的工作，造成了信息的阻塞，员工的内心很容易在不停的猜测中受到影响，使整个企业变得焦虑动荡不安，员工也会对企业失去信赖甚至很难接受变革而选择离职。信息的传递和并购反馈都存在着很大的问题，很有可能成为“并购大坝”的蝼蚁，造成毁灭性的失败。

（四）人力资源整合计划开始晚，时间长，不够周密

交易和转化缺口是企业并购成败的两大因素。多数企业都把更多的精力放在了前者身上而忽视了人力资源的整合策划也就是转化缺口。在实践中，多数企业没有在并购前期进行相应的人力资源调查与反馈，并购过程结束才开始进行资源的整合，这一问题造成了人力资源整合计划开始晚不周密。由于人力资源整合开始晚导致了整个整合工作的盲目性，延长了整合的时间，从而大大增加了企业并购失败的几率。

（五）缺少系统的人才留用方案，核心员工的流失严重

很多企业在并购过程中没有对被并购企业员工进行评估，没有及时根据评估结果挽留住被并购企业的核心和技术人才，那些富有创造和创新能力的员工对在新组织内是否有一个合适的位置没有信心的话，他们就会寻找其他机会或是被猎头公司“挖走”。思科CEO钱伯斯曾说：“如果你希望从你的公司购买中获取5-10倍的回报，显然它不会来自今天已有的产品，你需要做的是留住那些能够创造这种增长的人。”核心人才是一个企业最有价值的资源，对于并购企业来说重新寻找新的替代人员不仅劳民伤财，而且核心人才流失更是难以弥补的损失。

（六）缺乏整合小组对人力资源的整合负责

企业并购小组的成员一般包括财务、审计、研发、营销、人力资源、法律等部门的中高层的管理者组成的成员，一旦并购达成协议后，这个工作组就迅速解散。被并购企业的整合工作实际上交由新任经理组织开展，新任经理开展工作对人力资源整合存在很大弊端，与人力资源整合相比，他会更加关心新企业的利润率、市场占有率和顾客满意率等。同时新任经理的时间、精力有限。缺乏一个专门的小组来协助新人经理工作的开展和新企业人力资源体系的建立。

三、解决对策

（一）设计新的组织结构和组织文化

设计新的组织结构一方面要明确岗位职责和权限的划分，避免出现工作上的相互推诿；另一方面要处理冗长人员，处理一些不必要的岗位使组织结构清晰，也为企业节省一定的人力成本，同时能让留下的员工有危机感而更加努力工作。并建立新的组织文化，组织文化在一定程度上影响着员工的行为，也有利于新组织制定统一的战略目标。

（二）树立共同的文化和共同的追求

德鲁克曾指出：“与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购成功地开展多元化经营，需要一个共同的团结核心，必须有共同文化或文化上的姻缘”针对并购中的文化冲突可以采用文化交流培训的方式，让两个企业的员工在交流和培训中发现文化的差异性和共同性，用求同存异思想共同探讨和树立一种新的企业文化，使员工产生共同追求，实现文化的相互融合和促进。

（三）设置专人负责宣传，加强有效沟通

设置专门的宣传人员加强有效沟通。在并购中的舆论宣传可以使员工知道企业在做什么，一方面他们不会诚惶诚恐，担心公司变革对他们有什么不利影响，而是去迅速适应变革；另一方面，在公司营造这样一种氛围，企业在变化但一定是朝好的方向变化，员工有什么想法可以找到宣传员，这样新的规则政策的制定是全员参与的。通过有效地沟通使被并购企业的员工认同和支持企业，增强员工的归属。宣传工作使员工了解企业的发展动态，并且能找准自己在未来公司的目标定位，在更大程度上降低企业并购失败的风险。

（四）前期细致筹备，制定周密的整合计划

首先从人力资源的规范入手，需花费1-3个月来完成，因此前期细致的筹备显得至关重要。既然是人力资源的整合，那么人的感受和想法应得到充分的考虑。采用问卷调查和员工访谈相结合的方式收集和整合资源，通过调查结果反馈的信息制定周密的整合计划。为新人力资源管理体系的建立打下坚实的基础。

（五）建立健全薪酬奖励和晋升机制及核心人才留用方案

面对核心人才的流失问题，制定一套完备的人才留用方案是首要，薪酬奖励和晋升机制是留住人才的保障。更加完善和合理的薪酬奖励机制，会让员工“薪甘情愿”留在企业继续发挥自己的价值，然而光靠钱来留住员工是不长久的，此時晋升机制能够让员工看到自己的晋升机会以及发展空间。让核心人才“心甘情愿”留在企业。

（六）建立整合小组，委派人力资源负責人

并购后的企业宛若重生，又是一个新企业的诞生所以必然需要一个新的人力资源管理体系。并购后的企业需要有人负责企业的运行和快速成长，更需要由专业的人力资源整合负责人及整合小组，协助新任经理做好新公司的人力资源的规划和整合以稳定人心，从建立起人力资源规范入手为新公司的人力资源管理相关工作的开展起到过度性的作用。人力资源整合小组和负责人的到来能让新员工感受到企业的重视和关怀。

四、总结

通过对企业并购过程中人力资源整合存在的问题及解决对策的分析，不难发现，这些问题是一种潜在的并购风险，关乎着企业并购的成败和未来的发展。人力资源作为企业之本，已经逐渐成为各个企业竞争力量之源，并购获得的最有价值的也是被并购企业的人力资源。人力资源作为企业一种宝贵的无形资产，也是一个企业并购成败和实现快速发展的关键。在整合过程中应当将其放在首位，充分发挥人力资源的优势，使其更好的为企业服务。

参考文献：

[1]张立君.吴尚颐.高静.我国企业跨国并购的人力资源整合对策研究.2010

[2]陈艳.经济转型背景下企业并购过程中的人力资源整合[M].经济论坛，2010

[3]任景军.新时期我国并购企业会计研究.2012

[4]张在明.企业并购中的人力资源整合研究——关于人力资源整合模型的建立与操作.东南大学.2006

作者简介：

李浇，（1971.5～ ），女，汉族，辽宁辽阳人，研究生学历，大连财经学院副教授，研究方向为人力资源管理与组织行为。

裴晗煜（1994～），女，汉族，辽宁沈阳人，本科学历，大连财经学院人力资源管理专业学生。

（作者单位：大连财经学院）