袁跃

企业管理如果要改变路径，成本会高到很多人不愿意改变，对“路径依赖”逼真的解释是物理学中的惯性，一旦进入某一路径，人们的思维模式就可能对这种路径产生依赖，财经生活中同样存在着报酬递增和自我强化的机制。

诺贝尔经济学奖得主道格拉斯·诺斯考察了西方近代经济史以后，认为一个国家在经济发展的历程中，制度变迁存在着“路径依赖”现象，而这也同样更容易套牢行走在重复度更高的财务之路上的低效者。

对于企业引领者而言，更为期待的是一种统筹优化分工的过程，节省成本，提高运行效率，而对于个人而言，重复性劳动只会造成职业发展的停滞，在这个精辟观点的催生下，财务共享应运而生，共享服务在中国发展到今天已有20多年的历史。如今，全世界有40多万名从业者在共享服务领域内卖力工作，其产业总值超过1000亿美元。

相对传统财务共享专注于提升效率、降低运营成本，局限于服务、效率和规模三个方面，由浪潮集团提出的新型的“管控服务型”财务共享解决方案打破的路径依赖究竟是何底牌？浪潮国际副总裁魏代森表示，财务管理的智能分配大概是从数据采集到交易处理，到标准化报告，再到绩效再到结算，基本上是一个三角形的结构。共享服务中心是把财务管理中标准化、重复化、事务化的工作放到共享服务中心去，降低其在财务人员工作中的占比，提高绩效管理、决策支持管理的占比，使得企业在财务管理方面真正能够去做管理会计。今天的财务共享，已经变成极为重要的是客户参与感。“客户是谁？实际上是企业的员工，员工要参与到财务管理中去。原来的财务部门只管做财务业务，现在要引领企业的全员参与、高层参与。参与不只是追求体验，更要追求便捷和精细：财务部门对员工的服务到位，使得财务管理做真正精细化，这是财务共享最本真的特质，本质是共享中心的组织、设置是可以变化的，而非一个固定不变的模式。”

管控服务型共享

财务共享服务中心的诞生有着目的清晰、流程标准、信息透明、执行速度快、操作灵活、易于管理等特点，成为众多多点布局的大型企业探寻长远发展的必修课，而在多年的探寻中，固化模式不一定适合每一个企业，每一个有着鲜活个性的企业，需要根据自身情况结合企业发展战略，慎重选择，力求找到一条适合自己的提升运营效率、提升财务部门地位、提升企业风险防控能力的道路。

上世纪八十年代，从福特建立第一个财务共享中心开始，全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同范围的财务共享服务。反观国内，从90年代开始引入之后，一直不温不火，是因为对于中国大型集团企业而言财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。

财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征，故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约，更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完成战略扩张或转型。“要成为制定有效标准的人，而不是被标准套牢的人。”

财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本考量是企业推行财务共享服务所考虑的主要因素。面对财务共享全新的时代诉求，浪潮集团越发注意到，当前中国财务共享已经不止于单纯的降本增效，加强集团管控是提升国内财务共享服务中心的首要驱动因素，“管控服务型”财务共享更适合国内企业的财务共享服务中心的职能定位。魏代森对互联网+时代背景下企业的创新与变革介绍说，在“中国制造2025”大势所趋下，面对财务管理提出的新挑战，向员工服务的理念已经转变得越来越深刻，“管控服务型”财务共享对企业分散在各个区域运营单元中易于标准化和规范化的业务进行流程再造与高效标准化，集中处理，降本提效，同时由纵向加强对下属运营单元的管控力度，由横向实现财务业务一体化，为集团企业实现有效监管和管理决策提供强有力的技术支撑，管控服务型财务共享已成为大型集团性企业财务共享中心今后战略定位的必然趋势。

柔性管理

在财务共享的链条中，怎样有效组织定位、合理划分职责，怎样精准考核绩效，怎样正确规范流程和制度约束，IT信息系统怎样自动进行权限分配、减少人为干预，在提升自我的行程中怎样加强风险预警？对这一系列困惑，浪潮国际财务共享产品总经理项学乐一语中的：“从整个宏观政策和内需来讲，推动整个管控服务型的财务共享成为必然选择。其中风险防范体系建议对共享组织、人员、流程制度及IT建设等多个要素综合考虑，我们把财务共享作为管理会计中的一个环节，而非一个模版。首先，共享服务会解决财务管理的一些梳理和重构管理的问题和流程的问题，它属于管理的范畴；其次，共享服务会解放大量财务管理人员，让他们腾出精力投入到更多的业务和管理当中去。”

在保证独立核算主体不变、会计法律责任不变、财务管理监督权不变、成员单位财务审批权不变、成员单位资金所有权及使用权不变的前提下，项学乐坦言，当今财务管理的巨大挑战是管理精细化，以“借助共享模式，加强财务管控”为核心，打造“柔性共享、精细管控、业财一体”新模式的完美融合会有效帮助企业支持精细化管理，帮助集团企业实现共享中心与财务管控深度融合。财务共享所在集团单位的业务系统，还要保证业务、财务一体化，实现整个集团战略之下垂直的管控，从战略财务、业务财务、共享财务等多维出发，才能带动企业整个一体化业务的发展。