李慧蓉

摘要：近些年来，随着我国经济水平的逐渐提高，医疗制度也随之发生变化。医改工作的深入也给医院成本管理工作提出了更新要求，新医疗制度下对医院成本的管理也愈发重要。只有做好管理和监督，才能提高资金的使用效率，提高医院会计信息的质量。本文对新医院制度下的医院成本管理存在的诸多问题进行了深入浅出的分析，针对不同问题进行了相应策略分析。

关键词：医院会计制度；成本；策略分析

伴随国家深入卫生体制改革步伐的前进，《新医院会计制度》也开始了在全国范围内的贯彻实施。加快改革步伐，对医院的管理水平也提出了更高要求。医院能否制定科学有效的管理策略，做好成本核算，不仅可为医院节约成本，大幅提高内部运营的效率，助力医改深化，更多地可以缓解病人看病昂贵的难题，在完成较好经济效益的同时兼顾社会效益，真正做到医院服务成本降低，服务质量提升。成本管理是医院管理的核心和基础，应当引起我们的重视。紧跟政策要求，提高成本管理水平需要各个部门的通力合作。目前，医院的成本管理中依然存在着一些亟待解决的问题，我们做出如下分析。

一、现行新医院会计制度下我国医院成本管理存在问题

（一）体系问题

医院成本体系的不健全阻碍了医院成本核算水平的提高。目前来看，各个医院都有相对应的规章制度，但多数医院并未出台规范的关于成本管理的专项制度。一些医院建立的成本核算体系仅仅针对于经济利益，未从根本上适应新医改的制度、没有满足医院的发展要求。成本体系的缺乏识得医院对成本核算的理解还停留在表面，使得医院无法掌握好成本控制的节奏。这都对医院的管理乃至发展产生了不良引导，阻碍效率的实现。

（二）制度问题

制度的不完善阻碍了医院成本管理质量的提高。医疗需求巨大、医院众多是我国目前的医疗现状。规范的成本管理制度并未广泛实施，成本制度的完善工作不到位。且由财政支持的医院未形成经营压力，这也加剧了成本管理制度的滞后。医改实施后，医院还出现了成本管理的复杂化，如若不建立规范有序的成本管理制度，将无法适应新的社会现状和发展要求。

（三）人员问题

医院会计人员专业素质偏低阻碍了医院成本管理水平的提高。由于一些医院会计从业人员的会计素养低于实际需求，加之对专业技能的培训和学习缺失或者滞后，导致存在会计核算人员不能保质保量的完成会计工作的现象出现。早期招聘与培养存在的一些问题在今天显现出来，医改后医院的发展状况早已不同于最初单一的医院管理模式。很多没有与时俱进的老员工的工作方式已不能适应医院发展的需要，专业能力的限制只有通过培训和不断学习来弥补。另外，领导的重视程度，会计核算方法的明确与否都通过影响会计从业人员来影响医院成本管理效果。

（四）管理方式问题

成本管理精细化欠缺、方式落后阻碍了医院成本管理水平的提高。医院成本管理可以按照管理目的或成本汇总等诸多因素来区分类别，医院成本管理可以是十分细致的。现在仍然有不少医院的成本管理仍仅采用传统模式，很多医院只是施行总额方面的控制，没有继续精化细。造成小成本控制大量被忽略的情况出现。同时医院成本管理又没有制度保障最终导致成本管理的问题出现。

二、策略分析

（一）完备医院成本管理核算体系

完备医院成本管理核算体系不是会计部门自己的事情，它需要医院各个部门的长效配合。员工的认可与意识提高是必要前提，在成本核算意识指导下，根据新医院制度，针对成本核算对象进行准确明晰的分类，做到会计成本报表一目了然。医院全部医疗费用都应纳入到成本核算系统里，避免漏洞存在，对部门级别的成本做到合理管控，随之做到对整个医院系统的成本管理核算系统的完备。这必将促进医院的健康稳定发展。

（二）建立健全成本管理制度

医院与其他机构不同，有其所处的特殊性、复杂性与专业性。就医人群往往集中聚集的情况，使得医院更需要做好管理工作。管理工作的核心是成本管理，建立健全管理制度的核心也是成本管理制度。不同医院也应根据实际情况建立与自身情况相适应的成本管理制度。树立正确的管理理念，从实际出发，实事求是地学习新技能，发掘新知识，排除干扰，建立健全适合本医院实际情况的成本管理制度，促进医院发展进步。

（三）形成与新医院会计制度相适应的人员素养

会计部门对人员素养的要求相对较高，素养不仅包含专业素养，还有道德素养和职业素养。加之医院又不是一般的企事业单位，关系到病人的切身利益，自然对医院会计从业人员素养提出了更高要求。很多医院只重视从业人员的专业素养，不重视道德素养，这都有可能对日后管理工作带来很大的隐患。只重视道德素养，专业素养不达标也无法完成医院成本核算的需求。因此，全方位的人才是医院需要的，更是医院成本管理中的关键。医院在选人用人和育人方面应当建立正确的政策引导，针对专业知识和工作技能，定期开展培训。针对道德素养加强组织学习，深刻认识，在不断的学习进步中提升人员综合素养，这将为医院的发展提供人员支持。

（四）优化成本管理方式

成本管理走向精细化，必须从成本分解、核算、分析、控制、考核等方面着手，实行目标成本管理责任制，重视医院各个方面的成本控制，进行全面的、精细化的成本管理。创建并完善企业的采购、经营、人力等各个体系，让工作向制度化、规范化发展。决策要透明，要公开以前隐蔽的信息，避免发生暗箱操作的事件，应用科学的管理方法，加强经营成本管理工作。为化解复杂的难题，相关费用必须有相关制度的约束，严格把握批准及审核，根据国家、地区以及行业、企业人力资源成本管理的幅度，建立人力资源成本指标体系及成本标准，明确人力资源成本的控制目标，创建人力资源成本管理制度，规范人力资源的成本统计及分析评价的方法，创建企业人力资源成本管理预警体系，加强职工技能及综合素质方面的培训支出，提高企业职工的整体实力，确保企业生产经营能够顺利运行。

（五）政策保障、管理层支持

成本管理工作需要全员的高度配合与认可，全员的组织和思想动员工作离不开政策的支持、决策者的指引与带头实施。这就要求决策者自身首先认识到成本管理工作策略开展的必要性和紧急性。提升决策力度，推动策略实施，为策略实施提供政策保障和支持。成本管理工作的可持续性最终取决于医院高级管理层的决心。管理人员若能在没有经营压力时仍能对成本管理工作严格要求，则会取得很好的效果。并且，采取一致的方法也可以提升成本管理的有效性。适当在部门之间建立一定压力和责任体制，也可以一定程度上提升成本管理的效果。

（六）升级会计信息系统

有效的成本核算离不开先进的电算化信息数据平台，没有建立信息中心系统的医院应该尽快建立，系统不完善未升级的应当及时定期升级，做到提升效率、资源共享和有效管控。促进医院包含成本管理在内的多项财务管理工作的有序进行。此时的一个重要目标是引入一种大家都接受的成本降低方式。

三、结语

综上，医院成本管理策略要针对医院成本管理存在的问题，更应在在新医院会计制度指导下进行。逐渐认识到成本管理的核心作用，是本文所述成本管理策略的前提。针对问题建立行之有效的策略并贯彻实施是做好医院成本管理的必要途径。

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（作者单位：云南省昆明市禄劝彝族苗族自治县第一人民医院）