姜宁

摘要：近年来，国内移动通信普及率攀升，行业新增空间缩小，市场竞争日益激烈，信息技术日新月异，互联网企业、终端厂商对价值链的侵蚀和挤压加大，为全面提高竞争力，公司战略转型，集中化和专业化趋势加强，通信企业集团公司内部集中运营单位相继成立。这些单位与被服务单位之间的经济关系处理成为新课题。与此同时，经历多年高速发展之后，公司进入平稳增长时期，收入增长放缓，成本日趋紧张，亟需从外延式增长向外延与内涵相结合的增长方式转变，提高精细化管理水平，提高运营效率。在此背景下，通信企业集团内部亟需建立市场化契约机制，而市场化契约机制落地的途径和抓手就是内部结算机制。

关键词：市场化契约；内部结算；内部转移价格；成本定价法；市场定价法；协商定价法

近年来，国内移动通信普及率攀升，行业新增空间缩小，市场竞争日益激烈，信息技术日新月异，互联网企业、终端厂商对价值链的侵蚀和挤压加大，为全面提高竞争力，公司战略转型，集中化和专业化趋势加强，通信企业集团公司内部集中运营单位相继成立。这些单位与被服务单位之间的经济关系处理成为新课题。与此同时，经历多年高速发展之后，公司进入平稳增长时期，收入增长放缓，成本日趋紧张，亟需从外延式增长向外延与内涵相结合的增长方式转变，提高精细化管理水平，提高运营效率。在此背景下，通信企业集团内部亟需建立市场化契约机制，而市场化契约机制落地的途径和抓手就是内部结算制度。

一、实施市场化契约机制的目的和意义

市场化契约机制是在全局利益最大化的前提下，以全成本核算为基础，按照责权利统一原则，在集中运营单位（服务方）和被服务单位（被服务方）（以下均称为责任中心）之间建立市场化结算关系和契约化服务关系，引导双方树立服务意识和成本理念，从总体上提高业务竞争力和成本使用效率的机制。实施市场化契约机制，最终要实现以下目的：

（一）统一服务双方责权利

理顺服务双方的责权利关系，将前端市场压力传导至后端，缩短后端和市场及客户的距离，增强后端的责任感，使其切实为业务品质负责；清晰界定服务双方在集中化过程中逐渐模糊的成本边界，按照“谁使用、谁承担，谁受益、谁承担”的原则，促使服务双方为自身成本耗用负责；客观量化双方的真实绩效和价值贡献，使组织激励更加有效。

（二）实现双向激励和约束

增强服务双方的协同共进和互动反馈关系，引导服务方增强责任意识、服务意识和效率意识，主动提升专业化支撑能力，改善业务品质和服务质量，关注价值创造，改进运营效率；建立以“真实业绩”为导向的内部管控模式，促使被服务方树立成本意识和权利意识，关注成本经济，避免不计成本使用资源，增强低成本高效运营能力，提升公司各个领域的竞争能力和运营能力。

二、纳入内部结算体系的业务梳理及商务模式分析

业务体系梳理是设计结算方案的起点，是制定结算价格的基础，需要根据业务实质将服务方提供的产品和服务划分归类，明确各类业务的具体内容、计量单位和统计口径等。业务体系大类可分为产品提供、研发技术服务、信息技术支撑和管理服务等，可以根据实际情况进一步细分，但颗粒度宜粗不宜细，做到可识别、可定义、可度量、可定价即可。最终的业务体系要全覆盖但无交叉，层级化但细分适度，可扩展但有条理。尚处于开发测试阶段、不宜内部结算和可内部结算但规模尚小的业务，暂不结算，待其成熟化和规模化之后另行纳入结算。

纳入结算的业务，须认真研究其商务模式，重点理清服务方在整体价值链中的地位和作用、上下游参与主体、与上下游主体的合作关系等内容，确定真正的内部交易对象和业务类型，设计科学的业务流程和交易模式，为制定合理的交易价格奠定基础。如果存在行业通用的交易模式，按照公平原则，应首先遵循行业惯例设计内部交易模式。

以通信企业的热线呼叫中心为例，热线呼叫中心为集中运营的服务方，依托信息化支撑手段，对热线呼叫中心的业务进行梳理，对收入、成本进行统计归集，进而构建热线呼叫中心与其服务对象之间的内部结算管理体系。热线呼叫中心的业务分为呼入业务、呼出业务和电子渠道业务；呼入业务又再细分至咨询、查询、投诉、办理。以呼入客户的号码归属为统计依据，可向各被服务单位分摊运营成本，收取结算收入。运营成本主要包括折旧及摊销、经营租赁费、人工费用、系统维护费用和其他综合费用。

三、内部结算制度的定义和内部转移价格制定的原则方法

内部结算指的是企业各责任中心，在因需要偿还相互提供产品等方面所发生的，按内部转移价格计算的债务而进行的一种手段。内部结算是调整各利益主体经营关系的重要手段，是标明产品价格的重要手段。

（一）为确保公平公正，发挥内部价格的价值发现和资源配置作用，制定结算价格应遵循以下原则

1.整体利益最大化原则。各责任中心实行单独核算后，不可避免地会追求本中心利益最大化，因而总会要求制定对自己有利的内部结算价格。但是，局部利益最大化，并不代表整体利益最大化。因此，企业制定内部结算价格，要从全局出发，使局部利益和整体利益协调统一，力争使企业整体利益最大化。

2.协商原则。各责任中心是相对独立的核算单位，具有制定内部结算价格的自主权和维护自身利益的权利。制定内部结算价格，如果双方意见不一致，任何一方都无权强制对方执行自己的意见，只有通过协商方式加以解决。

3.公平合理原则。内部结算价格的制定应公平合理，防止某些部门因价格上的缺陷而获得一些额外的利益或损失。在市场经济条件下，商品交换是按等价原则进行的，高质高价、低质低价。如果制定的内部结算价格不合理，就会影响各责任中心的生产经营积极性。

4.突出重点和简便易行相结合的原则。企业需要制定的内部结算价格的对象往往成百上千，甚至更多。如果事无巨细，都制定一个详细、准确价格，不但不必要，而且很难实施。

因此，企业制定内部结算价格，可对那些品种比重小，但价高量大，耗用频繁的对象，尽可能地科学计算，从严定价；对一些品种比重虽大，但价低量小，不常耗用的对象，可以从简定价。

5.相对稳定、定期调整的原则。内部结算价格，尤其是成本中心和利润中心之间的内部结算价格，是一种计划价格，如果调整频繁，将会失去原有功效，等于变相地按实际价格进行核算，责任中心之间的责任将很难分清。所以，内部结算价格一经制定，就要保持相对稳定。在考核期内不予调整。但是，如果长期不调整。又将给企业带来至少两方面的不利影响：一方面，价格脱离价值，不能做到等价交换和有效调节内部资源配置；另一方面，形成较大的价格差异，影响成本信息的准确程度。所以，必须定期对内部结算价格进行调整。制定内部结算价格。应强调企业的整体利益高于各责任中心的利益。当上述原则发出冲突时，应遵循的决策原则是使整体利益最大化，力争使企业的整体收益最大。不能为顾及某个责任中心利益而损害整体利益。

（二）内部转移价格制定方法

常用的定价方法包括成本定价法、市场定价法和协商定价法三类。

1.成本定价法指以产品的单位成本为基础制定结算价格，包括完全成本定价、直接成本定价和成本加成定价。

（1）完全成本定价指以服务方的全成本和业务量为基数计算单位产品成本，作为结算价格。

（2）直接成本定价指以服务方的直接生产成本和业务量为基数计算单位产品成本，作为结算价格。

（3）成本加成定价指在单位产品成本基础上，适当加成一定利润作为结算价格，加成比例应参考外部第三方的利润率或内部同类单位的利润率。以通信企业热线呼叫中心为例，咨询、查询、投诉业务的结算价格可以以热线呼叫中心的所有运营成本/话务量，得到单通通话的成本，在此基础之上，适当加成一定利润作为结算价格。

已经规模化的业务，可采用实际交易量计算单位产品成本；未规模化的业务，可采用最大设计产量计算单位产品成本。

2.市场定价法指参考同类业务公开市场报价制定结算价格。以通信企业热线呼叫中心为例，“办理类”业务可以以同类业务在公开市场上办理，给于代理商的酬金报价为价格定价。

3.协商定价法指服务双方通过讨论协商方式确定结算价格。

以上定价方法各有优劣。一般来说，内部结算价格是在综合考虑各种定价方法结果、业务发展需要和公司整体目标及管理现状等多种因素后得出的。定价时原则上应首选市场定价法且结算价格低于公开市场报价，但如有管理需要，也可择情选用成本定价法或协商定价法。真实结算的业务，最终定价应符合税务机关对独立交易原则的要求。

四、结算管理

（一）业务结算管理

一般来说，全网通用性业务由业务主管部门设计业务结算流程，包括业务量统计口径，结算金额确定规则，结算数据生产主体，数据生产方式和时点，数据生产、流转和对账程序等内容。如果需要系统支撑，业务主管部门应按照业务定义和计量规则，向业务支撑部门提出支撑需求，由业务支撑部门及时进行系统改造。如果需要台账记录和支持，相关单位应做好台账的日常记录和管理，确保数据准确及时。个性化的点对点业务的业务结算流程通常由服务双方商议确定，上级业务主管部门也可介入组织。

（二）财务结算管理

目前管理条件下，全网通用性业务由财务部门组织财务对账和一点资金划转；个性化的点对点业务由服务双方直接进行财务对账和资金划转。随着管理能力提升和管理工具完善，财务结算将逐步集中，所有内部交易均统一进行财务结算。

（三）结算成果应用与评估

服务方应树立以顾客为中心的观点，强化责任意识、服务意识和效率意识；根据被服务方的需求配置资源，避免重复投入；积极运用市场化契约机制实施成果，通过外部对标、内部对标和历史对标，研究优化内部生产组织流程，改善业务品质和服务质量，提高运营效率，降低生产成本，向被服务方提供高性能价格比的产品和服务，避免单纯追求质量而不顾成本或者为降低成本牺牲质量的情况。

被服务方应强化成本意识和权利意识，及时传递前端市场趋势、竞争动态和客户需求变化，前瞻提出服务需求，与服务方共同提高业务竞争力；关注销售量和销售额的同时，关注业务成本和经营价值创造，按照厉行节约原则，经济合理地提出需求，避免无效需求，减少资源浪费，提高单位成本价值。

业务主管部门应监控本线条市场化契约机制的落地效果，跟踪和评估内部结算对业务竞争力、服务质量和资源使用效率的影响，及时调整优化结算规则。

市场竞争日益激烈，我国的通信企业面临的压力越来越大，企业应该完善内部制度，提高经营管理水平和市场竞争力，做好充足准备来应对日益激烈的市场竞争。目前通信企业在全球发展的趋势越来越好，通信技术日新月异，基于市场竞争契约化机制下的内部结算体系应以制定合理有效的内部结算价格为核心，让内部结算成为推动企业内控管理与运营管理的有效工具，成为推动行业健康有序运营的有效手段。

（作者单位：中国移动通信集团福建有限公司）