摘 要：随着建筑市场竞争越来越激烈，建筑企业必须实现管理模式的转型，加快企业的信息化建设，来推动和实现建筑企业的可持续性发展。本文介绍了建筑企业管理信息化的发展历程、建筑工程标准化建设的内容，分析了我国目前建筑行业信息化建设中存在的问题，提出了促进我国建筑企业管理信息化的对策和建议。

关键词：建筑企业；工程项目；信息化；评价体系

我国建筑行业在国经济发展中发挥着至关重要的作用，但与发达国家相比，我国建筑业在劳动生产率和企业平均利润率方面均较落后，落后原因中建筑行业信息化程度薄弱是制约建筑业良好发展的瓶颈之一，因此迫切要求建筑企业利用信息技术提高生产效率和管理水平，实现企业管理的信息化。自我国进入WTO以来，建筑工程项目规模扩大，参与方增多，项目的科技含量也越来越高，对工程项目必须进行全方位的高效管理。现代信息和通信技术的快速发展给工程项目管理的变革提供了支撑条件，使得工程项目管理方式和方法发生了根本性变化，同时，在信息的共享交流以及信息资源的充分利用方面也对工程项目管理提出了更高的要求。信息化能够全面实现项目信息的自动化管理，实现各参与方在整个工程项目的各阶段信息共享和交流，提高整个工程项目的工作效率。因此，建筑企业必须加快信息化建设，完善信息化管理体系，提高建筑企业的生产和管理效率，增强建筑企业的核心竞争力，带动建筑企业的良性发展。这将对国民经济信息化整体水平的提高和信息产业的发展产生重大而深远的影响。

1 建筑企业管理信息化的发展历程及发展趋势

1.1 建筑企业项目管理信息化的发展历程

建筑企业管理信息化发展历程与计算机软硬件、通信技术为代表的信息技术的高速发展和广泛应用是分不开的，管理需求带动了建筑企业管理信息技术发展，从20世纪80年代建筑企业信息化建设起步，建筑企业管理信息化发展可以归纳划分为：单项目管理信息化、企业级多项目管理信息化和联盟体级项目管理信息化三个阶段。

1.1.1 单项目管理信息化

20世纪90年代，Pc机在全国逐渐普及、各类专业应用软件、信息系统数量逐渐增加，高速网络技术逐渐成熟，它们为单项目管理信息化应用奠定了基础。但是建筑企业总部办公场所与工程施工现场分离，在缺乏良好的通信手段的情况下，公司总部很难即时了解分散在各个地方的工程项目建设情况，加之当时缺乏通盘的规划和考虑，软件供应商也没有一体化成熟的软件产品，使得这些单项目管理信息化无法实现全公司信息集成与共享。“信息孤岛”的弊端日益凸显，让管理决策者无所适从，这就导致了企业级管理信息化应用阶段的到来。

1.1.2 企业级管理信息化

进入21世纪，现代化的无线网络通信技术日趋成熟，数据信息的集成与共享在企业总部与工程施工现场得以实现，这为企业级多项目管理信息化的诞生奠定了基础。工程项目管理的信息化是实现建筑企业管理信息化的前提条件，只有全面集成与共享这两个层面的管理信息化才有可能实现企业级管理信息化，才有实现企业级信息资源的优化与整合。

1.1.3 联盟体级管理信息化

随着市场竞争加剧，企业间信息交互日益增多，作为现代经济的主体，企业为了不断地获得自身的竞争优势，其分工必将越来越明细，每个企业只能做自己最擅长的一部分工作，这促成了联盟体级管理信息化应用的诞生，这也将是建筑业未来信息化应用的发展方向。

1.2 建筑企业管理信息化发展趋势

1.2.1 专业化趋势

工程项目管理过程中涉及成本管理、计划管理、资金管理、合同管理、质量管理、设备管理、进度管理、物资管理、会计核算、变更设计管理等内容。支持此类内容的信息化管理专业化软件很多，这些软件工程更加趋于专业化，与工程项目管理理论结合更为紧密，软件功能将更加具有针对性与专业化。

1.2.2 集成化趋势

建筑工程项目实施过程中对内设计多个职能部门，对外需要处理项目各参与方的各个关系。集成化管理工程项目信息，既能实现企业内部的一体化系统运作，还能够在各个项目参与方之间实现项目信息的充分共享和有效利用，建立平等协作的工作关系。

1.2.3 网络化趋势

随着无线网络通信技术日趋成熟，企业信息化的建设时，应该充分考虑不同个体的需求，建立一个涵盖企业知识和情报管理、项目多方合作、施工现场的现场及远程管理控制的多层次的企业信息管理系统，实现各种资源的信息化，做到各个环节数据信息的充分共享和有效利用，为真正意义上的建筑企业管理信息化奠定基础。

2 筑企业工程项目管理信息化建设

2.1 建筑企业工程项目管理信息化实施的基础准备工作

2.1.1 合作共赢的工程项目文化和协调一致的组织氛围

在工程信息化的实施和成果应用过程中，应在项目信息化建设参与者之间形成一种平等、互利互信的协作关系，提倡项目利益高于一切的项目文化。从工程项目的单个参与方组织内部来看，工程项目管理信息化涉及整个管理体制、管理方法、业务流程以及相应管理人员和技术人员等诸多调整变动因素。对于管理体制、组织结构的变动实际上是对于人的权利和职责的再分配，因此，需要领导层的重视和业务部门的支持，从而在组织内部形成协调一致的信息化氛围。

2.1.2 全员的积极参与和业主的主导作用

工程信息化的实施要求全员参与，在同一信息水平上展开管理工作，才能使信息交流通畅，才能发挥出信息化在整个管理上的效用。另外，作为工程项目实施过程中人力、物资资源和知识的总集成者，业主即参与了大部分信息交流的过程，也是实施工程信息化的最大受益者，因此，激发业主积极性是成功实施工程信息化的主要因素。

2.1.3 先进理念下科学的管理工作

要实现工程项目管理的信息化，合理的管理方法、科学的管理体制、成熟的管理流程、信息资源的完整、准确以及完备的规章制度是必不可少的基础。这就需要在先进管理理念指导下逐步实现管理工作的程序化、管理业务流程的稳定与标准化、数据资料的完善化。

2.1.4 建立统一的数据库平台

以工程项目管理信息化建设和业务协作的需求为起点，建立统一的数据库平台，这样能够对整个项目信息进行全运行周期的管理，通过这个平台能够实现对主要数据编码规则及管理流程的支撑，从而实现企业主数据编码的标准化。另外，统一的数据库平台可以保障工程项目信息的一致性，促进信息的共享和利用，通过一定的权限和安全控制，保证数据资料的有效共享和利用。

2.2 建筑企业工程项目管理信息化建设模式

2.2.1 自行开发

企业自主研发或者聘请外部团队针对项目进行信息化系统的开发，系统的设计、开发和维护完全由企业承担，此方式下的信息化平台可以满足项目各个阶段目标控制需要，而且只要稍加改进，这些系统同样适用于其他工程项目。

2.2.2 直接购买

一些典型的工程项目管理软件，如Pimavera Planner，都是以工程进度控制为主，同时能够动态管理各种资源，以某一个功能为主的这些软件，能同时实现其他功能。企业可以直接进行购买，根据自身情况的需要进行二次开发就可以投入使用。

2.2.3 租用服务

随着计算机通信技术的发展，租用信息服务提供商为工程管理信息化建设提供了一种选择，那就是基于网络的工程管理服务。

2.3 建筑企业工程项目管理信息化建设的标准化

2.3.1 工程管理信息化建设标准化意义

①国际信息共享的需要：建筑行业的竞争不仅仅在国内，随着国际建筑市场的开放程度越来越高，企业的信息化程度与企业在国际市场的竞争力密切相关。建筑企业只有加快标准化建设，才能实现与整个国际建筑行业的信息共享。

②有利于节约行业成本：我国现阶段建筑行业信息化的建设过程中，在大量投入的同时，也存在重复劳动的现象，无形中增加了信息化建设的成本。很重要的一个原因就是系统开发与应用的标准化程度不够。因此，只有要加强落实工程管理信息化建设中的标准化工作，才能避免重复开发现象，才能使信息系统和应用软件在统一的标准和规范下做到信息和数据的互通互联，提高信息系统和专业软件系统二者兼容性。

③是工程项目信息共建和共享的基础：我国工程项目信息标准化工作还处于起步阶段，统一的规范和标准在行业内没有建立起来，导致信息系统与专业软件之间很难做到真正的信息共享，造成了信息资源的重复开发和浪费，建筑业信息化建设的发展步伐受到制约。因此，在实现信息化之前，必须制定出台相关建筑行业标准，实现建筑行业信息资源建设的标准化。

④有利于提高信息系统的开发效率和质量：通信技术的快速发展导致企业管理信息系统呈现跨行业、跨部门的特征，规模也日益扩大，促使集体协作开发成为信息系统和专业软件开发的主要方式。在此开发模式下，必须制定统一遵守的标准规范，否则会给信息系统和相关专业软件的维护性和可靠性带来不利的影响。

2.3.2 工程项目管理信息化建设标准化体系

工程项目管理信息化建设涉及面广、复杂程度高的系统工程，建设过程中涉及大量的标准和规范。标准体系是编制标准、制（修）定计划的依据之一，是制定标准的蓝图，也是促进标准组成趋向科学合理化的手段，它由标准体系框架图、标准体系表两部分组成。工程管理信息化标准体系框架图由标准内容、标准层次以及专业门类三维构成。其中标准层次维包括专用标准、通用标准和基础标准。专用标准是指对某一具体标准化对象或作为通用标准的延伸、补充而制定的，覆盖面比较小；通用标准是信息化建设的总体性、框架性和基础性的标准和规范；基础标准是其它标准的基础，包括行业内具有统一性意义的术语、符号、计量单位、图形、基本分类等。

3 我国建筑企业工程项目管理信息化建设存在的问题

3.1 信息化是面子工程，应付特级资质考评，可有可无

发达国家建筑企业信息化经验充分验证信息化是提升建筑企业核心竞争力重要手段。但我国建筑业信息化尚属于初级阶段，以传统管理模式为主，信息化给企业带来的经济效益还不明显，同时信息化建设还需要大量资金的不断投入，这造成多数建筑企业对信息化建设不重视。

3.2 选择和建立各部门最合适的系统，部门间各自为战

应该定位于企业的整体进行企业的信息化建设，应该从企业整体发展角度出发考虑信息系统的建设。如果只关注局部业务功能，缺乏系统规划和整体观念，结果会形成各种管理软件并存于单一企业的现象，即造成企业资源的浪费，因为信息系统之间缺乏沟通，还会造成信息系统间不能保证一致性和同步性，使得本该集成在同一系统的企业流程被分割开来，最后，企业管理者只能看到业务流程中不完整的部分，使得企业管理的信息化成为空谈。

3.3 认为定制开发的信息化软件比产品化的软件更符合企业需要

定制开发是企业根据自身需要独立承担系统需求整理、系统实施、后期运维等信息化的建设实施工作。而借助外包方式实现功能设计、系统开发等工作，量身定制出适合企业自己需要的信息系统，貌似是很有诱惑力的信息系统建设模式，但却存在众多问题。一是企业综合信息系统要经历软件需求理解、产品开发、产品实施三块工作，即要经历三大风险环节，哪一个环节出问题，将意味着项目失败的恶果，而成熟的产品主要风险只有产品的实施环节。二是见单打单是定制开发的软件公司一贯做法，它们缺乏成熟的行业解决方案，很难将全面项目管理思想、标准化思想、联盟体管理思想等先进管理思想融合进去，就是对企业业务流程的电子化模拟，建立企业管理系统的目标难以实现。三是定制开发的产品相对比较僵化，在开发完成产品后，如需改动，工作量消耗将较大，还有如果该项目的员工离职，后续的服务工作也是无法保障。

3.4 信息化只是信息部门的事情，业务部门可以不深入参与

经营效益是信息化的主要目的，企业的业务流程是其基础，它目的解决实际业务流程中出现的实际可题，因此，业务部门是否支持和参与企业信息化建设，成为信息化项目的成败核心因素，如果没有业务部门的参与和配合，那企业信息化的建设流于形式。

3.5 通过信息化对企业管理得越细越好

信息化建设要与企业管理水平、发展相结合，信息化建设不能背离企业实际情况，信息化对企业管理贡献到何种程度，要取决于企业管理水平以及信息化的投入与产出比。企业日常管理精细程度不够，但信息系统要求做到非常细化，这样就会导致管理成本大大提高，工人工作量增加，反而管理效率会降低，信息化推进难度也将增加，势必会增加项目失败的风险，企业运营的稳定性也会受影响。

4 我国建筑企业工程项目管理信息化建设的对策与建议

4.1 企业“一把手”要对信息化建设的目标与意义有清晰的认识

信息化建设不仅需要大量人力、财力的投入，一个的信息系统建设费用少则数万元，多则数千万元，另外，信息化建设还要涉及管理变革、流程优化等，如果没有企业高层尤其“一把手”的支持，项目的推行是很困难的。只有企业“一把手”真正了解信息化，认同信息化会给企业长期良性发展和管理带来益处，才能得到企业高层尤其“一把手”的支持。

4.2 方向比努力更重要，谨慎选择信息化合作伙伴

信息化建设不可能一蹴而就，是一项持之以恒的工作，与信息化合作伙伴关系就像婚姻关系，所以在信息化合作伙伴的选择方面，要重点考察软件厂商的案例使用情况和案例数量，这是因为：一是只有在大量客户使用过程中，才能发现软件产品的问题，然后软件厂商根据发现的问题进行完善修改，软件产品才能走向成熟稳定。二是通过大量客户的成功实施，经验丰富的人才团队才能练就。三是软件行业是个知识密集型的行业，只有通过大量客户的成功实施运用，才能积累出行业经营模式的模板，这包括了行业业务流程模板、行业化物料编码模板等。四是管理软件与工具软件的实施不同，需要一套科学成熟的实施方法，大量客户的实施是总结出适合建筑企业的实施方法的必由路径。五是除考察客户案例以外，软件厂商的规模、从业时间、产品推出时间以及全国实施服务网络等也需重点考证。

4.3 高度统一思想，做好全员动员工作

信息化工作是企业全员化的工作，都是相关利益者，在项目实施前期一定要做好全员动员工作，召开所以负责人和全体项目组成员参加的信息化启动大会，对信息化建设意义、总体规划、整体目标以及实施中可能出现的问题，进行全面介绍，以达成统一的认识，便于后期信息化推广与实施。为增加信心，在项目实施中出现困难时，也非常有必要在企业高层再进行动员。

4.4 合理科学的项目组织，成功实施保障

因为信息化项目是一个涉及面非常大的项目，信息化项目的成功是离不开组织保障的。首先，要设立信息中心，企业信息化规划与执行工作由其负责，该部门的设立将信息化建设提升到企业级高度，工作内容包括平台个性化配置开发、硬件网络维护，综合项目管理、集团财务、人力资源、档案管理、企业资产、协同办公等系统的应用推广，中小企业人员编制在3人以上，大型企业至少编制5人以上。其次，各业务部门需要设立内部顾问，负责本部门信息化推广应用工作。第三，建议成立编码委员会、流程委员会与绩效委员会三个委员会，其中流程委员会与绩效委员会建议由总经理担任委员会主任。

4.5 建立信息化建设专项考核制度，增强执行力

企业其它部门认为信息化就是信息部门的事情，跟本部门关系不大，在信息化建设中处于被动接受，同时信息化建设初期业务部门人员工作量会增加，还有可能涉及权力再分配和信息公开所带来的灰色收入的减少，那么业务部门和项目部门一定抵触是肯定存在的。信息化推进过程中，在公司管理大力推进的同时，建立一套考核制度也是非常有必要，对执行不力的业务部门和项目部门要进行处罚，对表现较好的则予以一定的奖励，将信息化工作纳入各部门日常工作考核中。

4.6 做好整体规划和基础数据的统一，避免信息“孤岛”

为避免部门（项目）级信息化建设黑洞的怪圈，最大化消除信息“孤岛”的存在，首先要做好整体规划工作，还有编码和基础数据统一，包括物料、供应商、组织、科目、客户、分包商、WBS等编码。实现信息共享的前提是编码的统一，一个国家的语言统一，是人与人相互交流的基础。

4.7 合理划分项目实施阶段，避免阶段性要求太高而失去信心

要根据企业实际情况，合理制定每阶段的实施范围与目标，信息化建设初期范围不要太大，目标不要定得太高，避免长期不见效导致从高层到基层都对信息化建设失去了信心。

5 结束语

十八大报告进一步明确指出，“坚持走中国特色新兴工业化、信息化、城镇化、农业现代化的道路”，信息化是新四化新增内容，信息化已被提升到国家发展的战略高度，党和国家对信息化的战略地位和重要作用高度重视。作为国民经济的支柱产业，建筑行业信息化是国民经济信息化的重要组成部分。推进建筑企业工程项目管理的信息化建设，拥有一套成熟、完整的项目管理信息化系统，是摆在建筑企业眼前一件不容忽视的重要发展方向。通过它，建筑企业不断积累项目经验，通过有效的业务，进行有效的全过程学习和团体学习，使企业的创新能力得到持续保持，企业的核心竞争力得到不断的提高。

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作者简介：陈丽娜（1980-），女，陕西延安人，工程师，管理学学士，工商管理专业，主要从事建筑工程管理研究。