摘 要：随着经济全球化，企业之间的竞争也愈演愈烈。预算管理也得到企业与日俱增的重视，本文就我国企业的预算管理现状及存在问题，以及外国成功运用预算管理的企业可借鉴的优点进行分析，并提出几点建议。

关键词：预算管理；内部控制；现金流

预算管理始于20世纪20年代，当时美国的通用汽车公司、通用电气公司、杜邦公司成功地尝试了全面预算管理。现代大型企业的标准作业流程就成了全面预算管理，全面预算管理成为了一套重要的企业管理方法体制。[1]

企业预算管理是将预算作为控制经营的手段。它以对市场的科学预测为前提，以货币的形式综合地反映公司在一定期间内应该实现的战略目标；然后分解落实到公司内部各层次，各控制公司和各责任人的运作中，由此预计未来期间的经营状况和经营成果的计划、控制和考核系统。[2]我国大部分企业都是豪放式管理，降低了企业的利润。因此，深入的研究和实施预算管理制度，是一件有必要有意义的事情。

1 企业预算管理的作用

预算控制是内部控制的手段之一，通过对预算的执行和控制，促使企业内部控制更加具体和科学化，使企业更有效的运用人力、财力、物力，避免了资源的浪费。

预算管理保证经营者履行受托责任，在委托代理关系下，股东不直接参与企业的生产经营，所以经营者对企业经营目标的实现起着决定性作用。对预算差异进行控制既可以完善企业预算体，也可以以此作为效益考核标准，实现股东财富最大化。

预算管理可以使企业管理层经营决策的更科学、提高企业的盈利能力；使员工更清楚地明白自己的工作目标，激发员工的工作积极性；促进企业管理控制工作的进步；越来越多的企业实施了全面预算管理以提高自身的生存与竞争能力。[2]

2 预算管理在我国实施出现的较普遍的一些问题

由于预算管理制度在我国推行较晚，所以许多企业在实际实施的过程中会出现很多问题。①对预算管理的重视度不够；②制定的预算目标不够客观；③没有在企业战略引导进行预算，以致预算工作缺乏整体思想；④缺乏有效的预算控制网络，预算控制不到位；⑤分权与控制间的矛盾。为确保企业的整体战略，来自金字塔尖端的集权力量总是呼吁处于金字塔底层的成员们“合作”，来自底层的分权力量却总是希望上司权利下放，在大部分具有一定规模的企业里，这种矛盾从未消失过。而且，胜利属于集权者几乎已成定律。

3 航空公司实施预算管理的状况（例如南航）

全面预算管理是企业内部控制的一种方法，是兼具控制、激励、评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机制、正确认识和运用全面预算管理工具，对于提升企业管理水平，强化内部的控制具有很重要的意义。中国南方航空集团公司就是全面预算管理成功的案例。

3.1 南航编制预算的要求 公司预算的起点必须是公司战略，以公司的战略目标和长期规划为核心来编制公司年度生产计划、业务预算、资本预算、筹资预算和经营目标。由公司预算办公室组织实施预算编制工作，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总。按月分解”的流程进行。

预算主要以“零基预算”为主，逐步减少“增量预算”的应用。

3.2 具体实施过程 领导带头+宣传推动。南航的预算管理工作由“一把手”负责，并且各位领导率先上手、亲自学习、亲自填报、汇报、部署。并且，为了让各一把手尽快上手，预算管理部门还专门设计总经理预算表格，使总经理充分了解本单位的人、财、物的现状，更好地统筹考虑生产经营预算安排。

顶层设计+组织保障。南航集团从实际出发，确定了“一个集团，一套语言”的实施策略，并且编制了《企业预算管理手册》和《对标管理手册》两本手册，以更好地规范全面预算管理的工作。

全面预算加绩效评价。为了在集团中树立绩效观，南航从盈利能力、发展能力、偿债能力、和资产质量等4个维度对成员企业制订了预算重点监控指标体系。

4 国内外机场预算管理的现状分析

4.1 我国民用机场的预算管理的特点 我国民用机场的特点：①核心是成本控制。企业利润的增长主要靠增加收入和降低成本。民用机场的收入主要是航空性收入和非航空性输入，而这两方面的收入增加都很有难度。②预算细化到标准起降架次成本。因为飞机最大起飞成本在机场权重中占有的比重最大，因此符合机场的成本特点的计算方法是依照飞机最大起飞成本权重来计算标准起降架次成本。③实行归口管理。“归口管理”是在财务部和责任部门之间设立一个中间部门——归口管理部门，根据预算定额指标分部门、分项目进行归口控制，各个责任部门制定预算措施。[3]

4.2 成功运用全面预算管理的国外民用机场分析 英国机场管理公司、阿姆斯特丹和法兰克福等全球化机场通过加强对预算的管理，在规模经济中取得显著成效，他们的预算管理水平已经很高，将全球性连锁公司的预算管理引入了机场集团。因西方先进机场的预算管理历史较国内悠久，所以相比之下它们的预算体制更为完善。

5 对我国大部分企业实施预算管理的建议

运用合适的预算管理办法制定预算。作业基础全面预算比传统的全面的预算优越很多：①发展战略更长远，有利于企业长期发展；②扩大了企业视角，而不仅仅局限于财务业绩；③注重预算的能动性，不局限于被动接受市场；④预算执行的过程中，合理确定预算报告的模式；⑤预算宜采用定量评价与定性评价相结合的方式；⑥强化收集信息的能力，解决信息不对称问题。

6 结论

全面预算管理以企业战略为导向，以资源分配为核心，运用网络与信息技术，把业务、资本、薪酬、财务的预算融为一体；是全员参与，覆盖企业各方面、贯穿经济全过程的系统工程，对企业发展的意义很大。[4]预算管理涉及企业的方方面面，尤其是预算目标的确认与分解，要真正落实预算管理，必须从各个利益集团的总体利益出发，针对不同企业特定的战略方向开展预算工作。

参考文献：

[1]段清泉.从权变理论看集团公司全面预算管理的应用问题[J].经济论坛，2005.21.

[2]刘颖.基于博弈的企业全面预算管理研究[D].2010.5.

[3]孙新宪，朱慧.我国民用机场预算管理探讨[J].财会月刊，2008.3.

[4]韩嫄.论企业预算管理的作用及其强化[J].中央财经大学学报，2001.

作者简介：刘晶晶（1995-10-7-），女，汉族，天津人，中国民航大学经济与管理学院13级学生，财务管理。