常杰

【摘 要】 本文从神华国能（神东电力）集团公司员工离职倾向入手，从公司现行的薪酬制度、绩效制度、晋升制度三方面分析激励制度与工作满意度之间的关系，发现个性是激励制度与工作满意度之间最大的变量，关注“人”的因素，关注积极情绪与消极情绪对工作满意度的影响，提出薪酬激励方面应建立一套能够满足大地域跨度大产业跨度的收入分配管理办法，统筹解决各板块各单位间薪酬的显著差异，以提高员工工作满意度。

【关键词】 薪酬管理；激励制度；个性；工作满意度

国有企业经历了30多年的快速发展，取得了举世瞩目的成果，但也遇到了不少问题和挑战。尤其当前普遍遭遇的“结构性缺员”问题，使企业纷纷采取诸如加薪等措施提高专业技术员工工作满意度和忠诚度，以期吸引并留住员工，但效果差强人意。因企业面对的是“85后”、“90后”等“新生代”员工群体，他们大多属于独生子女，其成长背景和经历既不同于西方工业化时期的工人，也迥异于其父辈，他们有着自身独特的利益诉求。员工工作满意度和离职是企业管理领域研究中重要的板块。提高员工工作满意度、降低员工离职率成为企业管理极其重要的目标。作为薪酬管理工作者，分析员工离职原因，剖析员工绩效管理改进方式，提高员工工作满意度迫在眉睫。

一、离职与工作满意度现状

神华国能公司2014年以来主动离职员工75人，占员工总数2%，但其中2015年上半年离职人数占42人，且呈加速流失趋势，全年主动离职率显著高于2014年。

主动离职简要分析表

在人员流失最为严重的新疆准东五彩湾电厂和重庆万州港电公司，其离职原因特征是，64%的流失员工受到夫妻分居、不能照顾父母和子女入托入学的困扰；18%的流失员工认为收入与国内其他电厂差异甚大或者挣的钱除掉路费后还低于原收入；9%的流失员工认为定员过紧、休假不能满足是其辞职的重要原因；新疆单位多名员工提出感受到人身安全受威胁是其辞职的重要原因。

根据离职情况，薪酬满意度（收入待遇）、发展满意度（管理和发展）对离职影响较低；关系满意度（家庭原因）和人格因素（积极情感、消极情感）在离职中占主导地位，“人”的原因成为工作满意度最大的调节变量。

二、工作满意度与激励制度分析

1、马斯洛需求层次方法分析

马斯洛（Maslow）于1943年提出需求层次理论，认为激发动机的基础在于人的需求，他把人的需要由低到高分为生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊重的需求、自我实现的需求五个层次。他的理论基础是未满足的需求仍是引起人的行为因素。

在全国基本完成小康社会建设的阶段，对以20-50岁青壮年大学以上文化程度的劳动者来说，其需求已越过生存、安全阶段（但在新疆等暴恐多发的地区、以及部分井下危险岗位仍存在安全需求不能满足的问题），目前占主体的生产技术岗位员工表现出对社交归属的迫切需求。这在离职率分析中表现的非常明显，30岁左右的员工群体，通过5-8年的实践，具有了一定的技术技能，同时开始承担对父母妻儿的责任。这个群体中70%的离职原因都反映了这一需求不能满足，同时群体有年轻化的趋势。

出于尊重、自我实现追求而离职的员工主要在关键技术岗位和部门负责人等管理岗位上，这一群体在劳动力市场上具有较高的竞争力，一般都具有工程师、技师等较高的职业资格。发展前景不明朗、上下级关系、管理理念不合成为主要的离职原因。

受神东电力公司所属单位地理位置偏僻、定员紧张、薪酬水平偏低三大因素影响，对地理位置的不满，对休息休假的不满，对薪酬待遇的不满以及新疆地区员工因社会环境（如医疗、教育条件）及自身安全需求的不满足成为公司独特而普遍的离职原因。

2、公司激励制度现状

公司现行激励制度包括薪酬激励（外在激励）与工作激励（内在激励）。按照赫兹伯格的双因素激励理论，外在激励是工作以外获得的间接满足，具有一定的局限性，只能产生少量激励，但是外在激励处理不当，或者做不到基本满意，只会导致员工不满，甚至严重挫伤员工的积极性。而内在激励是长久激励，对工作的爱好、兴趣、责任感和成就感，能使员工努力工作、积极进取。公司现行制度是否=实现了内外双层激励，要看公司的薪酬制度、绩效制度、晋升制度是否做到员工基本满意，不产生反激励，工作是否赋予员工成就感与责任感，满足了自我实现的需求。

（1）公司现行的薪酬制度

①本级对二级单位以及各级机关工资总额的考核分配办法。公司下属单位的特点是：在2012年以前，各电厂均以300MW以下循环流化床锅炉为主要特征，设备规格、操控模式、定员编制差异不大；公司社保、公积金集中一地管理，员工单位间流动较为便捷。2012年以后，陆续开始建设万州港电1000MW电厂和店塔发电改建660MW电厂，筹建青海神华660MW电厂项目。单位地理分布由最早的集中于晋陕蒙交界地区，扩展到内蒙古中北部、新疆自治区、青海省、重庆市等地区。受用电需求不足影响，近年来发电利用小时数均在4000小时以下。

与所属单位特点相适应的，公司对各单位的工资总额管理方式为以各单位业务类别、利润贡献、产能规模形成调整系数，结合员工人数形成年初工资计划，各单位制定工资月度分解计划，月度根据生产经营任务上下调整。年终根据五型企业考评业绩和公司专项考核奖罚调整。同时对地处偏远、条件艰苦的单位给予补助补贴，较高的可以占到工资的15%以上，这部分差额对于稳定边远单位员工队伍起到决定性的作用。

②对公司中层，均按照股份公司下发的“子公司部门负责人、煤矿矿长、电厂厂长年薪定薪模型”实施。电厂正职年薪一般低于控制线约20%，其他单位负责人与电厂负责人年薪以与业务、利润、产能规模、管理难度挂钩的单位调整系数和安全责任期金进行差异化管理，一般较电厂同职级干部低20%-30%。

③各类员工的薪酬结构（固定、浮动比或不与绩效挂钩的基本工资与绩效工资比例关系）；员工工资仍按神华集团京外及矿区岗位技能工资体系实施，固定部分为岗位技能工资、年功工资（10元/年）部分，约占总工资的30%。其他项目有安全挂钩工资、效益挂钩工资和专项奖励等。

（2）公司现行绩效制度

采用了企业、部门、个人绩效目标层层分解、细化的模式，并将年度重点工作任务节点落实到部门月度工作中。在任务分解上，员工承担部门整体工作任务，在体现个体劳动能力同时，注重引导员工更多地关注协作，体现联合劳动能力。在考核挂钩上，按照“效益、贡献、分配”一体原则，将员工个体劳动与部门贡献和企业效益通过分配方式有机相联，彰显个人、团队绩效，形成个人、部门绩效的持续提升。

实际操作中，按月度、季度、年度，对部门、部门负责人、主管（专员）、值运整体、值运员工进行绩效考评。由于生产部门和行政部门之间在考核内容和考核指标上的差异，在二次分配时，生产部门和行政部门是独立核算，互不挤占。

为了更充分的体现绩效管理的激励力度，奖励绩效突出人员，设立一定额度的专项奖励基金，年终根据总体的绩效水平，在优秀的部门、员工间进行奖励。

（3）公司现行晋升制度

当前，公司力争岗位晋升、岗位竞聘、专业技术岗位聘任、专家聘任和技能操作人员职业发展通道以及管理人员交流挂职锻炼等职业发展模式有机结合，形成多渠道多方向，追求人岗匹配，个人价值与企业价值匹配的模式。

3、公司现行激励制度的优劣分析

当前公司的激励机制在透明度、员工参与度方面有一定优势和自己的特点，大部分单位较为简练明确，不至于因繁琐的程序影响考核评价的开展，在绩效工作比较系统的单位，员工群体对考核激励能有正面认知。

但同时现行激励制度存在如下缺点：

（1）受职位层级偏少和对应薪酬层级少的影响，员工晋升空间小，工作中的差异不能及时得到反馈，员工之间的薪酬不能有效拉开。部门负责人一级员工欠缺多个单位、多个岗位的工作经验，对晋升高一级岗位所需的知识经验储备不足。从离职员工反馈来看，仍有相当比例的离职员工认为本公司的管理“不人性化”，这可能来自职业发展的不顺利，可能来自休息休假和家庭生活的不满足，更可能来自我们的管理者没有注意到员工需求层次的巨大变化，值得深入研究。

（2）激励仍然集中在职位晋升和薪酬等“硬性”激励范畴。缺少内部“非正式”组织，跨单位的知识、技术、经验没有得到很好利用，集团效应不突出，一些优秀的员工没有得到足够的重视和尊重。我们需要学习互联网公司的好做法，比如Baidu贴吧管理员是不拿薪酬的，但是兴趣爱好和一定权限使得这些“义工”在稳定而有激情的投入时间和精力来追求精神上的满足。对比来看，我们的“内部专家”们，除了有较为优厚的待遇激励，在自我实现、精神满足的层面获得的激励并不充足。

（3）员工平均年龄低，大量优秀的中青年员工已成长为部门负责人甚至公司中层，带来了这一群体需求由薪酬向更高职位的转变，同时也存在着人员结构“过稳定”的隐忧。会有后续大量青年员工在成长成熟过程中得不到晋升机会，现任部门负责人在同一岗位上长期工作也可能丧失进取精神和工作动力，并对失去进一步晋升机会不能正确认识，产生怨忿心态。

三、工作满意度与人格因素分析

人格因素（积极情感、消极情感）在工作满意度中主要起调节作用，是重要的调节变量。如何做到以人为本，应从职业发展角度为员工疏通职业发展通道。

首先，做好多层次、多渠道的培训工作。现代企业增强企业综合竞争力的有效手段就是培训，培训也成为现代企业员工的一项福利和调动员工积极性，增强员工归属感，提高员工素质的重要手段。为了实现工厂内部知识的积累、共享和传播，实现通识性知识的传播途径和效果，同时也为了能提高员工队伍的整体水平，从而增强企业的竞争力，强调发挥公司内训师作用。对优秀的培训师进行精神和物质表彰，如银牌培训师、金牌培训师，提炼优秀培训课程。

通过多年的技能鉴定和技能竞赛工作，我们意识到要员工参加技能大赛培训，对本部门（值）的生产和工作的影响。在激励方面，一是作为荣誉和额外的投入报酬，对参赛获奖人员所在值、值长和培训主管也进行奖励；二是对获奖人员除物质激励外，以调整增加休假时间，对其较高的技术技能水平和额外工作付出进行激励，并提供破格晋升技能等级和评优评先的机会。

其次，以人为本，做好员工休假管理制度及落实情况。神华国能（神东电力）集团公司基层单位发电运行部逐渐由四值三运调整为五班三倒制，一个轮班为10天，2天白班，2天小夜班，2天大夜班，1天学习班，3天休息。正常情况全年劳动天数为255天，休息日为110天。其余人员为常白班，按照正常情况全年劳动天数为261天，休息104天。调整以后员工休息时间更为充足，休假时间更为集中，尤其适合地处偏远，交通时间长，需要集中休假的单位。

以新疆某电厂为例，该单位休假情况如下：

从图中可知，因带薪年休推行比较好，员工休年休比率较高，但探亲假就大不相同。该单位员工2014年全体员工共有探亲假7544天，人均探亲假可休23天，实际全体员工休探亲假486天，人均休假1.48天；2015年全体员工共有探亲假7314天，人均探亲假可休23天，实际全体员工休探亲假591天，人均休假1.85天，2015年休假总天数较2014年增加21%。

在行业运营特征上，发电板块与煤炭、铁路、港口和航运又存在不同，就是实物发电量或者劳动生产率与劳动者付出关联度并不大，无论发电量高低，总工时变化不大；其劳动组织形式也更为死板，不方便安排停产或者调整减少中夜班次。因此，电力板块单位工资在行业中位以上的，在效益上升过程中，薪酬增幅应低于集团平均水平；在下降过程中，薪酬降幅也应低于集团平均水平。

国有企业薪酬的调整，自然要与国家宏观经济形势，劳动力市场供求和价格水平相匹配，受国家宏观经济形势、地区及行业差异、劳动力市场的供求关系、地区生活指数、与薪酬相关的法律法规、劳动力价格水平等影响。集团公司现行的定薪模式，对于跨地域跨行业跨等级的发展类型，存在诸多不适应，分子公司地域区别和劳动力市场水平的差异给定薪带来许多困难。相同的单位放在不同的分子公司，待遇水平可能完全不同。在没有参考指标的前提下，容易出现薪酬外部竞争力不足或者收入远高于劳动力市场水平的问题。在工资水平高的单位和工资上涨的阶段，应该注意防止薪酬过高、“人才堆积”的问题；在工资水平低的单位和工资下降的阶段，应该注意防止出现薪酬过低、人才逆淘汰、艰苦偏远地区单位人员不能正常配备影响生产经营的情况。

集团当前在薪酬激励方面亟需建立一套能够满足大地域跨度大产业跨度的收入分配管理办法，统筹解决各板块各单位间薪酬的显著差异。尤其需要探索改进薪酬—利润挂钩方式和历史薪酬水平使用的办法。