郑晓涛， 郑兴山， 孙　锐

(1. 上海师范大学 商学院， 上海 200234；2. 上海交通大学 安泰经济与管理学院， 上海 200030；

3. 中国人事科学研究院， 北京 100101)



管理者负面反馈不充分的概念、结构和心理机制

郑晓涛1， 郑兴山2， 孙锐3

(1. 上海师范大学 商学院， 上海 200234；2. 上海交通大学 安泰经济与管理学院， 上海 200030；

3. 中国人事科学研究院， 北京 100101)

摘要:当管理者向员工实施负面反馈时，常常为了避免人际冲突而选择逃避反馈、拖延反馈或歪曲反馈。文章将此行为或现象称为管理者负面反馈不充分，并总结了负面反馈不充分的可能维度和影响此行为的心理机制。管理者负面反馈不充分应包括四个维度：忽略、温和、含蓄和宽大。另外，管理者的随和性、责任感和专业知识应为产生负面反馈不充分的管理者特征变量。而员工个人层面上的自尊、岗位重要性、员工对管理者的信任应为影响管理者负面反馈不充分的重要调节变量。

关键词:管理者；负面反馈；不充分；维度；心理机制

一、 背景

工作绩效一直是管理学研究关注的重点，但是针对工作绩效结果进行反馈的研究却相对较少。绩效反馈的基本含义是组织向员工提供关于任务绩效信息的过程[1]350。绩效反馈是组织中鼓励先进、鞭策落后、激发员工潜能的重要管理手段，是提高员工绩效和部门绩效的重要管理措施[2]。给予反馈和接受反馈在组织中都是普遍存在的，设计和改进反馈系统对于个人和组织都是十分必要的。特别是商业竞争越来越复杂和激烈的今天，员工需要组织反馈的信息降低环境的不确定[3]，从而改善或提高工作绩效。

员工绩效的反馈源有很多，包括组织、管理者、同事、任务本身、员工自己的感觉和经验等[4]，其中，管理者由于其专业知识和奖罚权力，被员工认为是指导价值最大的反馈源[5]，也是员工反馈寻找行为的主要信息资源[6]。管理者反馈可以分为正面反馈和负面反馈。正面反馈是指管理者对员工行为和绩效超出期望时所给予一定程度上的肯定和赞赏，正面反馈有利于员工接受或设定更高的目标；而负面反馈是管理者对员工行为和绩效未达到期望时所给予员工的指示、否定和批评，负面反馈有利于员工意识到绩效差距，并激励员工努力工作或改变行为策略以缩小绩效偏差[7]。

但也有研究发现，管理者有时并非高质量的反馈源，特别是当给下属负面反馈时，管理者常常不愿意及时和准确的传递反馈[8]533。作者将此类现象或行为称为管理者负面反馈不充分(Inadequate Negative Feedback, INF)。而当管理者向员工进行不充分负面反馈时，员工也就很难得到其任务完成和能力发展状况的全部信息，并很难对工作中存在问题进行准确判断，也就无法合理调整其努力程度以及工作思路和方法[9]。不仅如此，管理者INF还会使员工质疑组织的薪酬和绩效管理系统的公平性，甚至在终结员工合同时带来潜在的法律纠纷[10]232。

以往研究者也提出了管理者INF的一些表现形式，例如避免反馈、延迟反馈和“歪曲”反馈[11]507，但并未对此现象进行准确界定和理论构思的总结和提炼。另外，以往研究也考察了INF的动因，例如Tesser和Rosen认为人们总是倾向于避免向他人传递令人不快的信息(例如负面反馈)[12]；Fedor则认为，由于自我服务的偏见，员工常常会高估自己的工作表现，所以常常认为管理者提供的负面反馈信息是不准确的[13]401，从而也会阻碍管理者向员工提供负面反馈。但这些研究结果相对零散，并未从一个系统的理论框架出发去探索管理者INF的心理机制。并且，以往研究也缺乏对此心理机制的理论边界的考察，也即哪些重要的情境变量会影响这一心理机制的作用。因此，本文对于管理者INF的概念界定、理论维度的总结提炼以及其产生机制的系统分析应具有较高的理论价值和应用价值。

二、 管理者负面反馈不充分的概念和理论结构

Ng认为管理者实施反馈时既要考虑帮助下属提高又要避免反馈时产生的人际冲突[14]1034。由于管理者对员工进行负面反馈时常会引起员工戒备、不满、拒绝、焦虑等[15]。于是实践中，许多管理者有时并未充分和准确发出负面反馈，常常倾向于做“老好人”，避免反馈、延迟反馈和“歪曲”反馈[11]507，形成管理者的“沉默效应”。作者参考上述分析，将管理者INF定义为：当员工任务完成、能力发展和总体绩效等方面达不到预期时，管理者担心伤害员工或引发人际冲突，而没有向员工提供任务操作或过去行为绩效的及时、充分和准确的评价、建议或指导。考虑到中国文化尤其注重人际和社会关系的和谐[16]，因此，管理者INF在中国文化内表现应更为明显。

以往针对INF的研究大多关注某种表现形式，例如宽大反馈、延迟反馈等，而很少有研究综合这些表现形式并系统提出管理者INF的多维度理论结构。基于以往的研究文献，作者认为管理者INF可以分为下面四个维度：

(1)忽略：涉及负面反馈的频率和及时性。Fisher认为，当管理者及时给予下属负面反馈，则下属会有更充分的时间去修正其工作行为[8]538。但实践中当下属行为存在偏差，或绩效表现不及预期时，管理者有时并未及时给予反馈或多次提醒，常常选择延迟反馈或忽略反馈。例如Yariv在一个针对40名小学校长的调查研究中就发现，当教师表现不佳时，一半的校长会选择“视而不见”，当问题已经不可避免并且带来较大伤害时，88%的校长会和教师讨论其绩效问题[17]538，说明此时仍有12%的校长“逃避”反馈。Bond和Anderson以39名大学生为样本的实验研究发现，给同学传达坏消息的时间延迟是好消息的两倍[18]。Larson以64名大学生为样本的实验研究表明，相对于较好绩效者，本应给予不断提醒的绩效较差者收到“管理者”的反馈次数反而相对较少[19]。

(2)温和：涉及负面反馈时管理者的情绪表达。是指管理者向员工进行负面反馈时，较少表露出负面情绪，较少使用指责和批评的语气、语调、表情和手势等。例如Yariv针对小学校长的调查发现，即便最终选择对绩效差者进行反馈，88%的校长也会采取“温和”的负面反馈方式[17]539。温和或体贴的负面反馈一方面有利于员工对于负面反馈的接受[20]，但另方面有可能会使员工误解管理者对其绩效的预期，而不能作出正确的判断，从而放松对自己绩效提高的紧迫性。Lee的实验研究则发现传递坏消息时采用“友好”(polite)策略对于所反馈信息的价值尽管影响方向为负但并不显著[21]。

(3)含蓄：涉及管理者提出负面反馈的内容质量，包括两层含义。一是管理者对于员工的不佳表现，采取点到为止，选择性的反馈，例如多传递一些中性信息或尽量减少负面反馈的信息。此含义类似于Fisher提出的“歪曲”反馈[8]533；二是管理者在反馈时使用含蓄的语言、示意的举动，转弯抹角、旁敲侧击，使员工自己理解和领会言外之意。此含义类似于Geddes和Linnehan提出的负面反馈的模糊维度(指反馈不能被员工直接理解，而有很大空间去解释和推断)[22]，以及Kinicki等在反馈丰富环境中提出的不明确反馈[23]。含蓄反馈在高情境沟通文化的中国应较为常见。杨中芳和彭泗清认为中国人在特定情境下常倾向于使用一些间接、隐晦的方式把自己的意图传达给对方[24]。而信息的接收者则需要通过对环境和对方暗码信息的观察去分析和体会，最终领悟信息发送方的真正意图[25]。

(4)宽大：涉及负面反馈时管理者对于员工整体绩效水平的评价。是指尽管下属表现不及预期，但在反馈时，管理者对其工作成果进行刻意拔高或美化，使得员工绩效表现没有那么糟糕。Bretz等认为宽大偏差会占到整体绩效评价偏差的3/4以上[26]。而Murphy和Cleveland发现80%-90%的员工居然都被评价为高于平均值[27]。Farh等使用9家中国公司的982对上下级关系数据的分析发现，上级对员工的评价分数要高于员工的自评分数[28]。Hauenstein的实验研究则发现，当评价者知道需要面对面向被其评价的对象进行绩效反馈时，其给出的评价分数显著高于其他评价者[29]。另外，Fisher[8]538以及Benedict和Levine[11]511以学生样本的实验研究也都发现反馈者会对低绩效员工进行评分拔高。

三、 管理者负面反馈不充分的心理机制

以往也有不少研究分析了管理者选择INF的原因，例如Baron[30]以及Waung和Highhouse[31]都认为避免人际冲突是管理者选择INF的动因，Longnecker等则通过对60名高级管理者的访谈证实6种原因，提高绩效奖金、避免家丑外扬、避免给下属留下不佳记录、给下属改过的机会、避免和下属直接冲突、有利于将低绩效者转出本部门等[32]。Jeffries和Hornsey则认为存在保护自己和保护他人两种动机，而实验结果充分支持了自我保护动机[33]。但这些研究并不能系统的揭示管理者INF的产生机制。作者认为计划行为理论(Theory of Planned Behavior, TPB)比较适合探索管理者INF的产生机制。该理论被认为是解释社会行为的相对完整模型[34]，并在组织行为研究中也得到了广泛使用[35]。

TPB理论共包括三个因素。第一个因素为态度因素，涉及到个体对此种行为的积极和消极评价，也即个体喜不喜欢此种行为。作者认为与此相关的变量为管理者的随和性。高随和者获得社会赞许的愿望较强烈[36]，对人体贴温和，富有同情心，容易原谅别人的错误[37]178，喜欢合作而非竞争性环境，渴望相互理解并厌恶冲突[38]。当下属表现不佳时，管理者随和性越高则原谅下属错误的可能性越大，在有可能引发冲突的情境中做出让步的可能性也越大，故管理者INF可能性也就越大。以往宽大反馈研究中，Bernardin等使用111个学生为样本的实验研究也发现高随和性的评价者更容易给出较高的评分水平[10]234。

第二个因素为规范因素，涉及到社会压力对个体实施此种行为的影响，也即个体有没有义务去从事此行为。作者认为与此相关的变量为责任感。一般意义上的责任感是指个体是负责任的、有条不紊的、值得信赖的、持之以恒的[37]178。管理者的责任感则尤其强调管理者具备服务他人的理念，能够意识到自己对员工的责任，了解为实现有效领导所需的承诺水平[39]。而管理者帮助下属获得成长和提高是其重要责任和义务之一[14]1034，且与下属对其的角色期待相一致[40]。因此，高责任感管理者会更关注下属的成就和成长需求，一方面会给下属设定较高的绩效标准；另一方面，会充分和准确的告诉员工其工作成就和不足，即便对下属的消极评价会给自身带来负面影响也会毫无保留反馈给下属。以往研究中，Bernardin等使用126名学生做样本的实验研究也发现，评估者的责任感水平越高，则给出宽大分数的可能性越小[41]。

第三个因素是控制因素，涉及到个体知觉实施此种行为的难易程度，也即个体容易不容易完成此行为。作者认为此相关的变量为专业知识。专业知识是管理者掌握的与本部门相关的知识和技能。反馈是关于个体过去行为表现的信息[1]352，负面反馈常会被个体认为准确性不高而不愿意被接受[13]401。管理者专业知识水平越高，则对员工过去行为绩效的解释、判断和评价也就越准确，因此即便是负面反馈，员工的抵触相对较低而接受度较高。专业知识也被认为是影响反馈接受的最主要因素[1]356。Fedor等通过对来自不同组织的116名员工的调查也发现，管理者专家权力与员工接受负面反馈后的绩效努力正相关[42]87。因此，管理者专业知识水平越高，此时管理者顾虑员工不认可的可能性也就越低，而发出INF的可能性也越低。

四、 员工层面变量对于管理者负面反馈不充分的调节作用

管理者INF一方面受管理者自身变量的影响，另方面也受被反馈员工的个人层面变量的影响，主要涉及到员工性格、工作性质和人际关系3个方面。作者认为与此相关的主要变量为：员工自尊、岗位重要性和员工对管理者的信任。

个体并非只是被动接受反馈，他们常常也会主动管理反馈环境[43]，因此，许多研究都考察了个体的不同差异对于反馈响应的影响，而自尊被认为是其中最一致的发现[42]82。自尊是个体在社会实践过程中所获得的对自我的积极情感体验[44]，也被认为是一种不良情绪(如焦虑) 缓冲器。例如恐惧管理理论(Terror Management Theory, TMT)就认为，自尊是个体适应社会文化环境的心理机制，可以缓解和减少由生活中的毁灭、破坏、失败、被拒绝、被遗忘等具有“死亡”意义的因素引起的焦虑[45]。因此，面临管理者负面反馈时，高自尊员工产生的负面情绪相对较少，而低自尊的员工则更容易降低自我评价，并降低自我效能[46]，导致工作绩效下降。以往研究中，Brown使用学生样本的实验研究表明，相比较低自尊者，高自尊者在面临负面反馈时会经历更少的情感痛苦。因此，管理者面对低自尊者时选择放弃充分负面反馈的可能性更大[47]。

岗位重要性是指员工工作岗位对管理者或部门的重要程度或是员工绩效和部门绩效的紧密联系程度。岗位重要性越高，管理者对员工绩效依赖性越高，当员工表现不佳时，则管理者顾虑部门业绩表现，更倾向于放弃人际和谐的考虑，而选择对该员工进行充分和准确的负面反馈，以便于立即纠正下属行为或绩效。类似研究中，Moss和Martinko通过对80名大学生的实验研究发现，当管理者对员工绩效依赖较高，并且管理者对员工绩效归因为其努力不足时，管理者会对业绩较差的员工提供更多次数和更多惩罚性的反馈，而且反馈的延迟更少[48]。

信任是当个体收益依赖他人并且此收益存在风险时，个体对他人予己收益影响的预期和假设[49]，员工对管理者信任程度越高则会认为管理者能够站在自己的立场上考虑问题，而不可能损害自己的利益。此时，员工往往会将管理者作为帮助者而非评价者[50]，因此对负面反馈的抵触较低，接受度较高，管理者进行充分负面反馈的可能性也就越大。Lee和Akhtar的研究也发现，对上级的信任会正向影响员工对于反馈的公平和准确的认知，并进而正向影响员工对反馈的使用[51]。Chen等使用238对上下级配对关系的数据研究也表明，LMX越高，下属非但不会拒绝上级的负面反馈，反而会实施更多的负面反馈寻找行为，并带来更好的角色内绩效[52]。

五、 结论与展望

(一) 结论

以往负面反馈研究大多站在反馈接收者角度，假设负面反馈会被管理者充分和准确发出，重点考察员工对负面反馈的认知和响应以及其他相关变量在其中的作用。但很少站在反馈发出者角度，考察负面反馈是否被其充分和准确发出？如果负面反馈没有充分发出，那么管理者不充分负面反馈的表现形式有哪些？产生此行为的管理者的心理机制和特征变量是什么？会有哪些情境变量会对此行为的产生施加影响？对于上述问题，本文基于以往文献总结提出了管理者INF概念和多维度的理论构念，以及管理者INF的产生机制和重要情境变量对此机制的影响。本文的主要结论以及理论意义如下：

首先，以往研究发现了管理者存在宽大反馈、歪曲反馈、拖延反馈等现象[11]507，而这些反馈形式都具有相似的动因。作者参考以往相关研究，将这些现象总结为管理者负面反馈不充分，并将之定义为当员工任务完成、能力发展和总体绩效等方面达不到预期时，管理者担心伤害员工或引发人际冲突，而没有向员工提供任务操作或过去行为绩效的及时、充分和准确的评价、建议或指导。

其次，在明确界定管理者INF基础上，作者参考以往相关研究总结和提炼了管理者INF的多维度构思。作者认为管理者INF应包括四个维度，分别涉及反馈的时点或频率、反馈的情绪、反馈的内容质量和反馈时对员工的总体评价水平。作者分别将四个维度命名为：忽略、温和、含蓄和宽大。

第三，以往研究并未从一个系统的理论框架出发去探索管理者INF的心理机制，作者在本文中根据TPB理论框架，分别从态度、规范和控制三个因素出发，提出管理者的随和性、责任感和专业知识应为影响管理者负面反馈不充分的主要管理者特征变量。

最后，参考以往相关研究，作者认为员工自尊、岗位重要性、员工对管理者的信任应为影响管理者负面反馈不充分的重要调节变量，从而进一步描绘出管理者INF心理机制的理论边界。

基于以上的理论贡献，作者认为本文针对管理者INF的系统研究可以成为负面反馈理论的重要补充。另外，通过对中国背景下管理者INF的系统研究，可以更好地了解影响中国管理者INF的潜在机制和推动力量是什么？从而有利于更好地提升组织管理特别是其中的绩效管理水平，提升管理效率，更好地激励员工并最终有助于提升组织的长期绩效。

(二) 未来的研究方向

本文提出了管理者INF的理论结构和产生机制，后续仍有可以关注的研究方向。

首先，Locke等认为反馈通过两个基本的中介机制影响员工绩效——指示和激励[53]；Kluger和Denisi[54]以及Waldersee和Luthans[55]则认为反馈影响员工绩效是通过情绪、角色、自我效能以及激励和目标调整等四个中介机制。因此，后续研究可考察管理者INF如何通过这些中介机制影响员工绩效，以及这些影响是积极的还是消极的。

其次，本文在构建管理者INF心理机制的理论边界时，只是分析了员工个人层面变量(员工自尊、岗位重要性和员工对管理者的信任)的影响，后续研究应考虑组织层面变量对管理者INF产生机制的缓冲作用。例如，集体主义文化的组织更强调行事基于集体规范，更关注集体目标，更愿意保持集体的和谐[56]，因此，集体主义文化的组织中，管理者更有可能为了避免和员工冲突而放弃发出充分负面反馈。

最后，本文只是提出了管理者INF的理论构思和产生机制的理论模型，后续研究应在这些理论逻辑之上通过实证研究(例如问卷调查和实验研究)进一步加以考察和验证。

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(责任编辑束顺民)

Managers’ Inadequate Negative Feedback: Concept, Structure and

Psychological Mechanisms

ZHENG Xiao-tao1, ZHENG Xing-shan2, SUN Rui3

(1.BusinessSchool,ShanghaiNormalUniversity,Shanghai200234,China;

2.AntaiEconomicandManagementSchool,ShanghaiJiaotongUniversity,Shanghai200030,China;

3.ChineseAcademyofPersonnelScience,Beijing100101,China)

Abstract:When managers are giving negative feedback to employees, they tends to neglect, delay or distort the negative feedback in order to avoid interpersonal conflict. This paper names this behavior as managers’ inadequate negative feedback (INF), summarizes INF’s possible dimensions and the psychological mechanisms affecting the behavior. INF’s dimensions include avoidance, politeness, implication and leniency. In addition, managers’ agreeableness, conscientiousness and expertise constitutes the characterized variables of managers in INF. On the individual level of employees, variables including employees’ self-esteem, task significance and trust of employees in managers should be the important moderating factors of INF.

Key words:manager; negative feedback; inadequate; dimension; psychological mechanisms

中图分类号:F270

文献标识码:A

文章编号:1000-2154(2016)01-0029-07

作者简介:郑晓涛，男，博士，副教授，主要从事组织行为与人力资源管理研究；郑兴山，男，博士，副教授，主要从事组织行为与人力资源管理研究；孙锐，男，博士，研究员，主要从事组织行为与人力资源管理研究。

基金项目:国家自然科学基金重点项目“新生代员工和人力资源多样化管理：基于包容性的多层次研究”(71132003)；国家自然科学基金项目“中国企业组织情绪能力形成、结构及其对组织创新的影响研究——战略人力资源管理视角”(71172109)

收稿日期:2015-03-08