郑超++孙浩杰

摘 要：近几年来，房地产市场持续低迷，房地产去库存压力较大，开发公司拿地趋于谨慎，开工面积减少。使得施工单位之间竞争加剧，平均利润率不断的下降。在这种情况下，施工企业要想在房地产市场极其萧条的背景环境中生存，必须在项目施工中对成本与费用进行有效控制。

关键词：成本控制 施工 管理

引言：利润是企业赖以生存的基础，只有在保证工程质量、安全、工期的各项目标的前期下，不断压缩成本，企业才能在市场竞争中拥有竞争力，以下分别从事前、事中和事后分析和阐述了施工企业在项目实施阶段如何做好成本控制。

一、项目施工前的成本控制

1、准确进行项目施工前的成本预测

项目投标前对施工成本进行准确的预测分析，是保证施工项目赢了的重要手段。当今企业在成本预测上往往只凭借以往的工程案例和施工经验对成本进行预测，缺乏系统性、准确性、全面性，也没有充分的进行风险分析，这就可能造成投标成本低于实际施工成本，为企业成本控制带来风险。

成本的预测主要从建筑工程费用的构成进行预测。其中人工、材料、机械费用预测时首先应统计调查工程项目所采用的人工费单价、主材、辅材、其他材料费单价（包括材料原价、运杂费、运输损耗费、采购保管费）、施工中的所需各种机械设备的型号台班单价的市场行情，然后根据计划工期、施工方案、企业施工定额及施工经验分析准备投入的人员数量，材料用量、机械台班数量。措施项目按照可计量和不可计的进行分类，在可计量的措施项目费中分别预测工程量及单价，不可计量的措施项目费用，按照计算基数合理分项计算费用。规费是按照政府和国家有关部门规定必须缴纳的费用，此项费用预测时较容易，但应注意的是，预测规费时要严格按照国家规定的标准和费用比例进行计算，防止不合理套用取费比例。

2、分阶段编制施工成本计划

对于一个施工项目而言，其成本计划包括竞争性、指导性和实施性三种。他们是一个不断深化具体的过程。在这一过程的不同阶段形成深度和作用不同的成本计划。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，还应考虑投标风险问题。

企业要以国家预算定额为依据，结合本企业管理水平，按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件。按分部分项工程编制项目目标责任成本计划，并综合考虑其他因素签订项目目标责任合同，明确利润指标、其他指标和对项目的考核、奖惩标准 。项目施工前，项目经理应组织编制实施性成本计划，工、料、机、现场措施项目费用按施工成本定额计取。

在编制过程中要充分考虑现场有利条件和不利因素，包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响，以及施工组织设计优化、技术创新和管理创新带来的效益提升，使成本计划切合现场实际情况。

二、项目施工中的成本控制

施工成本控制依据工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更及有关施工组织设计、分包合同文本等也都是施工成本控制的依据。在此基础上，合理组织施工，采取量价分离的方法，分别从单价和用量上进行成本控制。对分包工程的成本控制上，分包作业队责任成本必须依合同价包死，无特殊情况不得变动，施工中的增减变更在取得业主认可的基础上可作调整。同时利用动态控制原理，加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度，发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，使成本始终保持在可控状态。

三、项目施工后的成本控制

1、及时进行施工成本核算

一些企业在实际工作中项目成本核算基础工作薄弱。许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。

2、全面进行施工成本分析

建立系统的成本分析机制，平时项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理，核算月度实际成本，并与目标成本进行对比分析，找出两者的差异。并即使反馈到各个责任部门，采取积极的防范措施纠正偏差。项目成本以项目的寿命周期为结算期，要求从开工到竣工到保修期结束连续计算，最后结算出成本总量及其盈亏。由于项目的施工周期一般较长，除进行月（季）度成本核算和分析外，还要进行年度成本的核算和分析。这不仅是为了满足企业汇编年度成本报表的需要，同时也是项目成本管理的需要。因为通过年度成本的综合分析，可以分析一年来成本管理的成绩和不足，为今后的成本管理提供经验和教训，从而可对项目成本进行更有效的管理。

3、项目施工成本考核

建立行之有效的成本考核制度。对不同项目不同阶段分别进行成本考核，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支。对项目人员的奖罚要与项目的利润水平相挂钩，由于项目考核结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励措施，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。

项目完工后要及时进行竣工审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，精确计算各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。根据审计结果兑现奖罚，并对项目遗留问题作出处理。剩余财产物资作价变卖或转场使用，退场设备性能应恢复到规定标准，后期债权债务应指定专人负责清理，对于项目遗留问题要抓紧时间追踪处理，以防久拖不决，给企业留下悬案，造成不必要的损失。

总结：项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分，是降低成本提高经济效益的先进管理方法，是增强企业市场竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低项目成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。因此，现代企业管理必须更加关注项目成本管理，才能使项目成本管理方法更完善、更加科学。