作者简介：赵璐曼（1991-）女，天津，汉，西南财经大学经济学院，在读硕士，研究方向：货币合作。

摘要：尽管我国已实行改革开放政策三十多年，但我国的市场经济体制还不完善，我国大部分企业展现出发展缓慢、规模普遍较小、竞争力弱的特点。而在经济全球一体化的浪潮中，企业通过兼并收购方式扩大规模得到长足发展的案例日益成为我国企业寻求发展的战略选择。本文将针对我国并购现状，结合吉利成功并购沃尔沃的案例，分析并购前后的应采取的措施，以此促进中小企业发展。

关键词：企业并购；吉利；沃尔沃；企业文化；品牌效应

一、我国企业并购基本现状及成功案例代表

并购从股权发生转移的目的区分，大致分为两种类型，一是出于产业整合目的进行战略并购，二是以买壳收购为手段，进行重大资产重组，而后以再融资为目的的股权变动。就我国来看，战略并购所占比重较大，实现并购的目的主要是提高管理水平进行产业整合、投资进入新的行业。

尽管我国已出现一定规模的并购案例，但是其中成功并购同时顺利实现规模扩大业绩提高的并不多。相较之下，发生于2010年的吉利成功收购沃尔沃对日后我国企业通过并购寻求发展具有相当大的指导意义。2008年1月，吉利首次向福特表达了收购沃尔沃的意愿，随后经历了多年的精心准备和多重考验，2010年3月28日，吉利与福特签署最终股权收购协议，完成了对沃尔沃的股权收购。截止2011年上半年吉利和沃尔沃的营业额总计达700亿元，税前利润将近24亿元，双方比去年同期都有明显提升。

二、吉利成功并购分析

就目前来看，吉利收购沃尔沃既没有因为沉重的融资负担造成吉利的营运困难，而且沃尔沃公司的业绩也有所提升。这件案例暂且可看作是通过并购谋求企业同时发展的成功之举。那么，吉利成功的原因是什么呢？

（一）并购对象的正确选择

1、吉利方面。吉利作为一家民营汽车制造企业，不具备显著地汽车制造优势及资金优势。但是吉利对于公司定位独特且精准，根据我国现阶段经济发展水平及居民普遍的收入水平，着重制造安全环保节能的汽车，通过销售量为其提升业绩。近年吉利在低端市场取得了令人瞩目的发展。

2、沃尔沃方面。作为世界知名品牌的沃尔沃，品牌的核心价值正是安全与环保，在汽车安全与节能环保方面有许多独家的先进技术和专利，这与吉利的价值定位即技术优势和品质服务不谋而合。收购沃尔沃可以满足吉利的品牌诉求与技术革新，提升在行业内的品牌竞争力。

另外一个重要的影响因素在于沃尔沃自身的业绩。2005年后，沃尔沃公司连学三年亏损严重，金融风暴后主营豪华车业务更是遭到重创。福特将销售业绩日益下降的沃尔沃视作烫手的山芋，急于出手。

如此一来便形成了供求双方，收购的顺利与否就取决于双方的博弈洽谈能力。

（二）完备的准备工作

1、人才储备。除了多级人才的纳入，吉利同时聘请了多家全球知名的并购公关公司进行辅导与协助，如洛希父子公司、富尔德律师事务所等。吉利就此组成了雄厚的中国车业精英人才团队为日后成功收购吉利奠下重要基础。

2、资金储备。对于吉利这样一个新型发展起来的企业，独立支付沃尔沃100%的股权18亿美元及后续运营的资金共计27亿美元简直天方夜谭。

但经过吉利的不懈努力，一方面取得了来自于国有银行以及地方政府甚至中央政府的大力支持，通过银行贷款、地方政府资金的扶持支付收购资金的25%。另一方面，吉利通过自身在香港上市强大的造血功能和瑞典和比利时政府为其提供低息贷款担保的相互促进，获得高盛的3.3亿美元，最终，国内资金与境外资金以各占一半的比重构成吉利收购沃尔沃的资金来源。

3、并购经验的积累。在沃尔沃之前，吉利已经成功完成了两起跨国并购案：2006年10月控股英国锰铜，2009年3月全资收购全球第二大的澳大利亚自动变速器公司DSI。这两起并购案使得吉利在资本运营方面积累经验。

（三）合理全面的后续运营整合方案

许多失败的并购案例都是发生在并购完成后，原因涉及财务风险控制不足、企业文化差异以及品牌维持风险等。吉利能够顺利地从福特接手沃尔沃，正是尽力避免了上述风险的发生。

1、财务风险控制。吉利收购沃尔沃后，为沃尔沃指定的发展之路规划明晰：一方面，通过采购沃尔沃设置在中国工厂的零部件降低采购成本；另一方面，通过扩大销售规模摊薄整车成本。为扭转沃尔沃长期的亏损现状，实现盈利，经过详细地计算成本，吉利为沃尔沃制定了清晰的销售目标与实施规划，使吉利与沃尔沃避免了因财务风险而带来的破产与决裂，因此一个完善的财务风险管理方案在企业并购中显得愈加重要。

2、企业文化差异管理。对于沃尔沃的管理高层，吉利只是安排了精通财务的中国董事，负责考核沃尔沃的经营管理层，并不干涉研发范围与方向，使得沃尔沃的技术研发与项目管理更不会因为“东家”的易主而放缓，沃尔沃所具有的技术优势、品牌优势得到更好地发挥。

3、品牌维持风险控制。沃尔沃同吉利的销售理念是相通的，都是制造安全和环保，但是沃尔沃公司更着力于设计与品质一流的高端豪华车型，而吉利公司则是以造低成本的中低档车型发家。两公司的销售市场呈现互补的态势，形成了更强、更全面的销售整体。

三、对于其他企业的借鉴意义

根据以上对吉利公司收购始末的分析，我们可以将企业并购程序分为三部分：并购前的准备工作、并购进行时的协议洽谈以及并购后的并购对象人员与体制的安排。

准备工作来看，首先是并购对象的选择。选择并购对象时，从企业本身的发展状况出发，正确判断并购对象对于自身发展的价值，决定并购方式。

不可否认，吉利的成功具有一定偶然性，正是金融危机与沃尔沃日渐下滑的业绩，使这件“蛇吞象”般的并购进行如此顺利。但就吉利来看，业务规模的扩大与敏锐的投资眼光，也使成功变得顺理成章。其次应当引起我们注意就是企业资源的储备问题。无论是人员的配备，资金的容纳还是经验的积累，对于后续程序中关于对象企业价值核算、洽谈过程中双方的博弈以及并购资金偿付都是至关重要的。

最后也是最关键的一步就是实现股权并购后的关于对象企业的安排。应做到尽力消除企业间管理文化差异，避免削弱品牌企业的品牌价值，减少人才流失，同时实现企业先进技术的并购。（作者单位：西南财经大学经济学院）

参考文献：

[1]中国上市公司并购绩效的经济学分析.方芳

[2]企业并购中的人才流失防范策略.刘理晖

[3]企业并购中的财务问题及其对策分析.蒋霞，高广波

[4]回顾吉利收购沃尔沃全过程——惊心动魄800天.赵奕

[5]饥饿吉利：收购沃尔沃不是钱的问题.宁华，王泓超