作者简介：王一洁（1993-），女，汉族，四川自贡人，西南财经大学工商管理学院，专业：工商管理。

摘要：随着社会进步和经济快速发展，人力资源在整个社会，乃至整个国家中占据着举足轻重的地位。高效利用人力资源，发掘人力资源潜力，有利于企业的进一步发展。本文通过对主要指出沃尔玛在人力资源方面的不足之处，以此为其他零售业提供借鉴。

关键词：沃尔玛；人力资源

一、人力资源概念

人力资源又称为劳动力资源或劳动力，是企业中的第一资源。从广义上说，人力资源指在一定组织范围内，具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总括，既包括数量层面，也包括质量层面。从狭义上说，人力资源指在一定组织范围内，该组织所拥有的能够用于制造产品和提供服务的人力。本文中所指的人力资源是广义上的人力资源。人力资源管理即对人力资源进行发掘，充分发挥其在组织范围内的作用，通过合理的程序来高效地利用人力资源。

二、沃尔玛人力资源概况

沃尔玛作为世界性的连锁企业，主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业。其始终秉承“服务胜人一筹，员工与众不同”的公司原则，奉行“尊重个人，服务顾客，追求卓越，创造非凡”的企业文化。沃尔玛具备良好的培训机制，在公司发展的同时尊重员工的个人发展，鼓励员工之间以及员工与领导者之间的沟通。在沃尔玛的招聘介绍中，将人力资源战略概括为吸纳人才、留住人才、发展人才。沃尔玛在人力资源管理的人员招聘、员工培训、薪酬绩效等方面都已形成了其独特的公司风格。

三、沃尔玛人力资源管理存在的问题

沃尔玛高度制度化的人力资源管理模式有效的推动了其在全球的扩张，但人力资源管理模式并不是一成不变或是某一个固化的模式，而是根据企业的内、外部影响因素不断调整的动态模式。沃尔玛进入全球其他文化各异的国家，面临着美国式管理方式与其他不同的社会文化背景之间的冲突，对人力资源管理工作提出了新挑战。目前，沃尔玛人力资源管理的不足之处主要有以下几点：

（一）招聘工作中存在的问题

1、基层员工招聘中考察重点过于狭窄

沃尔玛根据招聘对象的差异，分为管理层和非管理层招聘。在对应聘者的资格要求上强调专业知识、工作技能、工作经验、稳定性等，考核目的是做到人岗匹配，忽视对人与组织匹配的考察。沃尔玛的职位申请表主要包括应聘者基本信息、工作经验、求职意向及背景信息、基本技能及服务意识；在面试环节，主要评估仪容仪表、工作经验、沟通能力、学习能力、进取心、团队精神、适应能力、创新能力和稳定性。〖BP（〗以上评估内容都是围绕工作岗位展开的，考察应聘者能否胜任某一岗位的工作，忽视了对其个人特质方面的考量。每一位新员工都有其自己的价值观，这种已经形成的价值观会影响员工在工作中的行为。如果新招聘员工的价值观与企业价值观不相符，那么难免会发生冲突，影响招聘的有效性。

2、基层员工招聘难

沃尔玛在管理和企业规模等方面具有优势，但也面对零售业人力资源管理共同的难题，即招聘难。在沃尔玛分店内基层的一线员工比例非常大，一线岗位的空缺直接影响店内的服务质量，同时加重其他员工的工作压力。沃尔玛的各分店用工工时，要根据店内的销售额而增减，加上店内原有员工的离职，使沃尔玛各分店基层员工需求量不断变化，增加了招聘工作的难度。而且沃尔玛对电工等技术类岗位有明确的从业资格要求，使得可选择的范围缩小，因而导致了基层员工招聘难。

（二）过于重视培训内容的标准化和内部培训

沃尔玛为员工提供全面的培训，从培训内容上分为员工入职培训、技术培训、岗位培训、海外培训及管理技能方面的培训。但在培训内容方面，过于重视标准化，没有突出各分店培训的特色。中国南北方差异大，使用同样的培训内容去培训多样化的员工队伍，难免会影响培训效果。完全要求各店严格按照总部的标准执行，降低了各分店培训专员创新培训课程的积极性。此外，在培训结束之后缺少学员评估表，主要以后期跟进和监督的方式，无法对讲师授课水平及课程内容及时作出评价。

沃尔玛的培训由内部的培训师负责，虽然他们的专业素质很高，也有利于控制培训成本，但内部培训人员毕竟有限，并且缺乏跨行业的广阔视角和管理经验，无法满足沃尔玛快速发展的需要。

（三）绩效考核有待改进

在绩效考核方面，沃尔玛的绩效考核指标有一部分是结合管理实践制定的，另一部分则是借鉴沃尔玛总公司的考核指标，形成了复杂的考核指标。考核内容过于笼统和繁多，不能突出考核的重点，还存在考核期限过长，考核主体单一等问题。

沃尔玛目前的主要绩效考核形式为年度评估，大多情况都是根据主管个人的感觉对员工进行评估、打分。而基层员工日常的考核则仅以考勤情况为准，通常情况是每位员工的考勤都差不多，出现考勤例外的情况都会被控制在三次以内，所以每位员工每个月都会拿到全勤奖，这种考核导致的结果便是平均主义，很难起到激励作用。

（四）人力资源管理模式缺乏灵活性

通过对沃尔玛人力资源管理各模块的分析发现，人力资源管理的各项工作都遵循相应的制度或规范的安排。制度化和标准化能够规范各个分店的管理工作，也是提高管理效率的重要手段。但人力资源管理不同于工业生产，人力资源管理的直接对象是人，人的心理、需求会随着环境及自身的认识而变化。因此，人力资源管理需要发挥灵活性。

因此，对于人力资源管理模式的构建不能过度拘泥于程序化、标准化，针对不同的管理活动要区别开来，做到制度化和灵活性相结合。例如在培训环节，遵循规范的培训流程和培训制度的基础上，加入各分公司的培训特色。个性化的培训内容能够满足员工多元化的培训需求，参与培训方案的制定并增加分公司培训的特色，也能激发培训专员的工作热情。在员工激励方面，鼓励各分公司根据管理实践制定个性化的激励方式。

（五）人力资源管理模式缺乏文化融合

在跨国零售企业的全球扩张过程中，大多数企业一般都将其在本国获得的成功经营模式复制或移植到海外市场。沃尔玛也如此，向各个海外市场移植其在美国所采用的经营模式和文化理念，虽取得过部分成功，但也屡屡碰壁。因为企业文化渗透于每一名企业员工的思想中，是企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀。

目前，沃尔玛在全球市场上遭遇困难的深层原因在于沃尔玛企图将美国式的商业文化简单移植到其他国家，而忽略了本土化。正如一位评论家所言：“一方面，沃尔玛了解中国市场有着与美国完全不同的消费群体和消费习惯；另一方面，沃尔玛不想抛开美国经验。两难僵持中，沃尔玛既错失了对美国经验的信心，又没有能够找到对中国市场的信任。”沃尔玛最初进入中国时，由于受到政策和法规的限制，因此发展一度非常缓慢，没有发挥其高效的物流配送和先进的信息系统的优势。

在人力资源管理方面，沃尔玛的企业文化是一种纯粹的美式商业文化，是美国社会文化环境和市场竞争的产物。如果缺乏对本地市场的充分理解，简单的复制与移植只能适得其反。企业文化与当地社会文化的冲突将会影响员工的认同感，甚至造成员工离职。因此沃尔玛若想保持在零售业的领先地位，在人力资源管理方面仍需多加探索。（作者单位：西南财经大学工商管理学院）

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