谢仲洲

关于全国公办高校后勤社会化全覆盖的思考

谢仲洲

本文对高校后勤社会化改革的现状进行了分析，阐述了重启或继续推进高校后勤社会化改革的重大意义，并提出了实现全国公办高校后勤社会化全覆盖的对策。

高校；后勤；改革；对策

改革是发展的动力源泉，高校后勤社会化改革是高校改革发展的基本动力之一 。但从目前的情况看， 大多数高校都没有启动这项改革或者改革力度 不够，当下是推进全国公办高校实施彻底的后勤社会化改革的最佳时机。实现全国公办高校后勤社会化对于高校改革与社会服务产业的发展等诸多方面都能起到给力的促进作用，这项改革可以作为当前深化改革的一个抓手和着力点。

一、当前高校后勤社会化的基本状况分析

高校后勤社会化改革是在1999年开始的，其标志是1999-2001 年连续三次分别在上海、武汉、西安召开的高校后勤社会化改革专门会议，总结推广高校后勤社会化改革的经验。15年过去了，全国范围内高校后勤社会化改革的现状如何？ 到目前为止，专科层次的高校绝大部分未启动这项改革；本科层次的高校未启动这项改革的，也不在少数，即使启动了这个改革的许多本科高校，后勤社会化改革的程度仍然有待提高。在全国范围内重启或者继续深化高校后勤社会化改革意义重大。以苏州大学为例[1]，苏州大学截止2014年才实现了比较彻底的后勤社会化改革。苏州大学领导班子用改革推动学校整体事业发展的方针始终如一，对于后勤社会化改革坚持市场化的导向，坚持“市场在资源配置中起决定作用”的导向。苏州大学领导班子于2004年作出将后勤服务彻底外包的决策，在本年成立了后勤服务集团，用了10年的时间实现了后勤服务彻底外包的目标。后勤社会化改革的最后一个难点是学校原有后勤岗位上的事业编制人员的安置，苏州大学于2014年才开始啃这块硬骨头，终于在本年妥善解决这个难点。江苏是经济发达数一数二的省份，苏州大学的领导班子具有高度的改革发展意识，在这个良好的环境下， 他们仍然用了十年才实现后勤的较为彻底的社会化，推进和深化高校后勤社会化改革的难度可见一斑。再例如，创办于1960年的华侨大学，地处福建省泉州市繁华地段，与笔者所在学校距离不超过五公里。 华侨大学诸多办公楼与学生宿舍的水电维修依旧由后勤处下属的维修科人员去完成，可知这个大学的后勤社会化程度还很低。本人所在学校地处福建泉州市繁华位置，十年前由中专升格为大专，2014年被评为国家级骨干高职示范性院校，但是本校到目前还没有启动后勤社会化改革。经济发达地区的高校后勤社会化时机已经充分成熟，但是这些高校对这个改革却无动于衷，由此可推测出大部分专科和一定比例的本科院校，学校领导班子对这项改革的意识很薄弱。

二、高校没有实行后勤社会化改革的原因及其危害

有些高校为何不启动后勤社会化改革？主要原因有四。其一是相当一部分高校领导改革发展意识薄弱，如果没有上级领导的强大压力与要求，他们是不会改革的。其二是学校领导班子对于这个改革不重视，认为无关要紧，小事一桩。其三是领导班子有意改革，但涉及到后勤岗位上事业编制人员的转岗分流以及一些编制外后勤人员的裁减问题，再者这个改革的具体事项繁多，要做好实属不易。这些阻力使校领导感到颇为难。其四是 长久以来，上级部门没有出台专门的针对高校后勤社会化改革的方针政策与明确要求，高校在等待观望。2012年12月，国务院颁布《服务行业“十二五规划”》明确指出，继续推进国家机关、事业单位、国有企业后勤服务社会化、市场化改革。但这个规划不是专门针对高校，对高校而言缺乏刚性执行力度与可操作性。

然而，高校后勤不进行社会化改革的危害是显而易见的。 概括起来主要有：后勤服务效率低下，人浮于事，存在许多暗箱操作型的腐败，服务代价离谱昂贵。因为高校后勤雇佣的校内技术人员大部分是素质较差的编外人员，技术水平普遍不好，只能处理一些简单的问题，许多技术性强的服务都必须聘请社会人员来完成。不仅要走缓慢的报告审批程序，还要聘请专业人员查看现场然后预算造价。后勤工作人员普遍不够专业，对市场信息知之甚少，不懂得怎么议价砍价，亦或社会人员与后勤工作人员的熟悉关系，彼此之间存在诸多猫腻与隐蔽的腐败，这些因素导致服务质量很勉强或者较差也通过了质量验收，但是服务费用却很昂贵离谱。由于质量不过关，使用时间不长就出现了各种各样的质量问题，却没有相应的后续服务。高校后勤人浮于事的危害就是某些有后台关系的人或者某些资历老的人员往往在后勤处不做正事等退休，或者一些其他部门的老员工不想做正事了往往就转移到后勤处。这部分人离退休还有不短的时间，吃空饷不干正事，却有较广的人脉关系，很容易滋生腐败，危害极大。如果高校后勤社会化了，这些吃空饷的人就失去了一个重要的温床，对高校对社会是很有益处的。

三、如何推进全国公办高校实施彻底的后勤社会化改革

当前形势下，中央与地方对于动真格的改革因为涉及为数众多的个人利益得失与众多人际关系的强烈阻挠而举步维艰。 对于动真格的改革，一方面 上级行政部门要做好顶层设计，出台针对性、可操作性强的指导文件，明确改革原则与务必要实现的改革任务。在不可变的必须的“原则硬件”框架内，具体的改革方法与路径等“方法软件”可以因地制宜采取不同的方式，所谓殊途同归异曲同工地实现改革目的。为了使改革不走样， 就要详细 了解改革过程中存在的问题 ，才能有针对性地对症下药推进改革直至实现目标。

怎样实现高校后勤社会化改革的目标？如何做好顶层设计？第一步是国家教育部应该牵头负责这项改革的顶层设计。召集 改革做得成熟且效益良好的高校代表，承包后勤社会化服务的企业负责人，相关的国家部门代表、社会专家，研讨交流 ，谋划顶层设计。因高校分布的区域广泛，各区域的经济水平、社会服务业发展水平有较大的差别，所以高校后勤社会化改革的方法与路径也必然呈现多样化。顶层设计除了明确改革原则，还需要明确必须达到的改革目标。改革目标 应采用数字化定量描述，减少定性化改革目标 ，不能模棱两可。改革方法可以参照这项改革做得好的高校， 按照后勤社会化程度高低，可以分为三大类[2]。一是社会化程度很深，以管后勤为主，已经形成后勤全产业链综合服务的高校，例如苏州大学，浙江大学。二是逐渐开放校内市场，基本以管后勤为主，社会化程度较深的高校，例如复旦大学。复旦大学实现了多家社会企业参与竞争的局面，采用科学分类、逐步有序地开放校内市场的办法逐渐提高社会化程度。三是以“办后勤”为主，以小机关大实体或者小机关多实体为运营模式的高校，例如中南大学，天津大学，东北大学。它们主要采用公开招标的方式实现服务外包，而学校主要责任是监督管理。后勤社会化改革做得好的高校代表及其企业代表带上这项改革的完整详实的材料与经验报告，材料包括所有已经社会化的后勤项目、签订的服务契约与合同、有关收费方法、收费标准、服务标准与投诉处理机制等，经验报告应突出后勤社会化改革的重点难点及其突破方法。对于后勤社会化的重点环节，社会专家与相关国家代表不仅要知其然更要知其所以然，深入理解个中缘由，如此耐心地充分协商，就必定能做好初步顶层设计。

第二步是国家教育部颁发初步顶层设计到各个省、区、直辖市教育厅，由教育厅负责落实到各个高校。第三步是每个高校根据初步顶层设计，制定改革的初步方案，并且实事求是地提出各自改革的困难之处和对初步顶层设计的意见建议。这些困难和意见建议反馈到教育厅，教育厅做好汇总工作。第四步是国家教育部针对各教育厅汇总的意见建议，再次召集专家及各方面代表进行协商讨论，对初步顶层设计进行修改完善并最终定稿，然后颁布实施。特别值得强调的是，上述四个步骤都非常必要，每一步都需要认真严肃地对待，不能忽视任何一个步骤，否则就会导致顶层设计缺点漏洞很多甚至脱离实际无法实施。最后是各高校根据自身的实际情况，在遵循顶层设计的框架下，在教育厅的指导与监督下，启动或者继续推进后勤社会化改革。

根据教育部2015年5月公布的高校数据，全国31个省、区、直辖市一共有公办高校（不含成人高校）1798所，其中本科层次的高校795所，专科层次的高校1003所。在全国范围内根据教育部科学制定的顶层设计，在各省、市教育厅和 各高校的努力配合下，高校在同一时段内重启或者继续深化这项改革，将会是一场壮观的利国利民的改革。

[1]杨一心.高校后勤社会化改革的实践探索及新形势下深化改革的思考[J]. 高校后勤研究，2015（3）10—13.

[2]韩轶，丁雅婷.新时期高校后勤如何改革[J]. 高校后勤研究，2015（5）30—32.

[3]朱奕.高校后勤社会化改革的难点及对策分析[D]，华东师范大学,2004.

[作者：泉州医学高等专科学校实习研究员]

（责任编辑：赵永奎）