国网四川省电力公司 高继红

英大泰和人寿保险股份有限公司四川分公司 张文成

集团公司财务管控存在的问题及对策研究

国网四川省电力公司 高继红

英大泰和人寿保险股份有限公司四川分公司 张文成

随着时代的发展，集团公司正逐步取代单体公司，占据经济系统的主导地位。集团公司的业务涉及众多领域，呈现多样化、跨地域、复杂化的特征。母子公司是集团公司的构成主体。一套行之有效的母子公司财务管控体系，能够最大限度上防范集团公司可能出现的风险，对集团公司的可持续发展至关重要。本文从集团公司的角度出发，分析财务管控存在的主要问题，剖析问题产生的原因，提出相应的解决对策。

集团公司 财务管控 母子公司

随着集团公司的逐步兴起和不断发展，财务管控在企业管理中的作用愈发重要。作为复杂系统的集团公司，如何实施对子公司的财务管控，已不可避免地成为当前众多集团公司面临的管理难题。

1　集团公司财务管控概述

集团公司，是以一个实力雄厚的公司为核心，以资本为主要纽带，以母子公司为主体，通过产品、技术、经营契约等多种方式，把多个公司联结在一起而形成的多层次的法人联合体。

财务管控，顾名思义，即“财务管理+财务控制”，是以实现公司价值最大化为目标，采用一定的方式优化整合企业资源，合理分配母子公司的财务权限、责任和利益，它是企业管控最为核心的内容。

母公司是集团公司的核心，又称集团本部或集团总部，是指控制一个或一个以上主体（含企业、被投资单位中可分割的部分，以及企业所控制的结构化主体等）。子公司是相对于母公司而言的法人单位，是指被母公司控制的主体。

2　集团公司财务管控存在的主要问题

2.1财务管控模式选择不当

母子公司财务管控的模式，根据财务权限集中程度的不同，可分为三种：集权型、分权型、平衡型。集权型模式下，母公司集中管控所有重大财务事项，对子公司财务机构设置和财务经理有任免权。分权型模式下，子公司财务机构相对独立，母公司仅保留重大财务事项决策权，更在于强化对结果的评价。平衡型模式下，母公司对部分权限集中管控，子公司享有经营权。

财务管控模式选择不当，直接影响财务管控的效率和效果。很多集团公司在财务管控模式的选择上，陷入了一个误区，极端的集权，导致财务管控僵化，子公司缺乏积极性，一旦决策失败，可能造成无法弥补的损失；或者任意的分权，导致财务管控失控，存在较大的财务风险，难以发挥集团公司的优势。采用平衡型模式，却不能恰当地把握集权与分权的尺度，造成子公司职责划分困难，混淆视听，效率低下，成本徒增。

2.2财务人员整体素质低下

财务人员职业素养参差不齐，整体素质低下，会严重阻碍财务管控的实施效果。在集团公司中，财务整体队伍水平不高，集团总部的财务人员，整天忙碌于日常的繁杂事务，无法从繁琐的日常会计工作中解脱出来，管理职能发挥较差。下属单位的财务人员，职业素质和理论水平参差不齐，重核算，轻管理，不思进取者居多，积极上进者较少，大多满足于日常的会计核算和总部布置的工作，管理参与度不高。如何让财务人员各司其职，发挥出各自应有的效能，提高财务人员的整体素质，是财务管控的重点和难点之一。

2.3财务风险防范意识淡薄

一些原本经营状况良好的集团公司，为何会突然陷入危机，甚至垮掉？其中一个主要的原因就是缺乏风险防范意识，没能防患于未然，没能防微杜渐，没能在危机来临前将可能的财务风险扼杀在摇篮之中。很多集团公司的财务管控手段和财务管控内容还停留在传统的观念里，已远远不适应社会经济发展的需要。

2.4内部审计监督不力

审计与监督，是母子公司财务管控体系中的一个必不可少的重要环节，其建立和完善是极其重要的。审计监督有三种方式：内部审计、政府监控、社会监督。其中，内部审计因可以采取一切可行的手段，对财务管理的方方面面进行全员、全方位、全过程的管控，是母公司对子公司进行财务管控的最全面的最终防线。在集团公司中，有些内部审计监督机构形同虚设，审计监督也多流于形式，各个部门也不予以配合，并没有起到应有的作用。

2.5财务信息化发展不均衡

大多集团公司跨地区、跨行业经营，地区和行业发展不均衡，必然导致财务信息化发展程度不一。有些落后地区信息化基础薄弱，集团内部网络不通畅，外部网络速度慢，甚至硬件配置都不充足，严重影响了集团公司的财务信息化整体进度。而先进地区发展较快，对财务信息化要求较高，集团公司整体的财务信息化建设又无法满足其发展需要，导致支撑力度不够。

3　完善集团公司财务管控的对策

3.1合理选择财务管控模式

我国智能电网的主要特征是传统电网与信息技术深度融合，信息在发输供应环节双向流动，实现自适应控制。信息通信技术的应用使得智能电网中能够实现实时信息交换。信息在电源、电网、用户间双向感知、灵活互动，有利于实现可再生能源的消纳、更大范围实现能源体系优化配置。一方面，大量分布式发电和分布式储能在电网中可以即插即用，另一方面，用户可与电网友好合作(犹如虚拟电源)，帮助电网实现需求侧管理(如削峰填谷)，并在紧急情况下支援电网运行[26]。通过大数据和云计算分析和决策平台，可以整合电网数据资源，以实时价格信息引导用户主动调节用电能力，为各类能源接入、调度运行、用户服务和经营管理提供支撑。

三种财务管控模式都有各自的特点和适用范围，究竟哪一种更好，不能大而化之、简单粗暴地做出结论，而应当与集团公司的规模水平、业务范畴、竞争形势等相适应，力争以合适的成本达到恰当的财务管控目的。集团公司应当结合自身所处的环境、目前的发展阶段，结合生产经营的特征，探寻合适的财务管控模式，当实际情况发生变动时，还要重新进行评估，不断进行动态调整。

对母公司而言，应站在集团整体重要性的角度，结合成本效益原则，根据子公司的重要程度不同，选择不同的财务管控模式。对于重要的子公司，或管理效能较差的子公司，或与集团整体关联度较强的子公司，应当采用集权型模式；对于没有重大影响的子公司，偏向采用分权型模式；对于属于次类重要的子公司，可以采用平衡型模式。

3.2提升财务人员整体素质

财务管控的作用发挥如何，关键在于财务人员。在集团公司中，集团总部的财务人员，在明确划分管理职能与核算职能的情况下，应注重管理会计在集团公司的推行和应用，从繁忙的日常事务中解放出来，持续学习更高层次的理论知识和管理能力，充分发挥管理会计的职能。加强对下属单位财务人员的培训，加快培养出具备核算知识，熟知财务管理，熟悉信息化的复合型会计人才。要培养一支能打硬仗，综合实力强的财务队伍，财务人员除了要具有扎实的专业基础知识外，还应当具备敏感的职业信息捕捉能力，较强的财务管理控制水平，全面的综合判断分析能力。此外，身后有余忘缩手，眼前无路想回头，鉴于财务工作的特殊性，财务人员应当坚守职业道德，培养良好的心理素质，严格遵守国家法律法规，坚持原则，不触碰红线，更好地开展各项财务工作。

3.3构建财务风险防控体系

在集团公司经营过程中，财务风险随处可见。风险防控，既不是要完全杜绝财务风险的发生，也不能在风险发生以后才意识到问题的存在，而应加强对财务风险过程的管控，使财务风险防控重点由事后监督向事前预防、事中控制转移。要提升财务风险防控能力，应建立财务风险防控体系，有效利用财务信息化手段，推行在线稽核监控，推动财务风险防控向业务前端延伸，防于未然，控于过程，将财务风险控制在可承受范围之内。此外，还应提高财务人员风险防控意识，增强风险防控能力，明确职责分工。

3.4建立完善内部审计监督机制

建立健全内部审计监督机制，一是要设置分层次的独立的内部审计机构，确保内部审计工作的开展。二是考虑业务水平，专业技术，年龄等因素，配备职业素质高，专业能力强，经验丰富的内部审计人员。企业咨询顾问和风险管理专家的这种定位，无疑对内部审计人员提出了更高的要求。三是内部审计范围应尽可能地涵盖所有业务活动，而不只是集中在财务领域。财务信息化的发展，业务与财务的高度协同，必然要求内部审计要向前端业务部门延伸，拓展审计范围，才能更好地为集团公司实现目标服务。

3.5全面推进财务信息化建设

信息化平台作为集团公司进行财务管控的工具，有效地固化了财务管控的内容和流程。站在集团公司的整体角度，财务信息化建设的全面推进，是极其重要的。先进地区和落后地区财务信息化的平衡发展，可以有效避免不必要的资源浪费和信息孤岛，有利于发挥集团公司整体的规模效应和协同效应。

集团公司的财务管控，涉及财务管理的方方面面，关系到集团公司的长远发展，应引起足够的重视和关注。集团公司的各个部门，母子公司都应当以集团公司整体目标为出发点和落脚点，互相支撑，密切配合，共同致力于集团公司的持续健康发展。

［1］刘英.对发展和完善企业集团财务管控的探讨——关于聊城市江北水城集团有限公司加强财务管控的探讨［J］.财会学习，2016（4）.

［2］向永海.集团公司财务管控存在的问题及应对策略［J］.企业改革与管理，2015（8）.

［3］白万纲.集团财务管控实操全解［M］.北京：中国财政经济出版社，2014.

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2096-0298（2016）10（a）-050-02