曹学玲 高金华

摘要：“医疗联合体”的运行，实现了区域内的医疗资源重新布局，缓解了群众在基层看专家难的矛盾，也带动了基层医院的发展。本文介绍了医疗联合体内如何从制度上、文化上以及人力资源的管理上实现齐步走，“一体化”管理。同时，也分析了在“医联体”运行中人力资源整合、优化配置上的困难，提出了解决的策略和探索的方向。

关键词：医疗联合体 人力资源整合 “一体化”管理

为深化医药卫生体制改革，合理利用有限的医疗资源，更好地发挥三级医院专业技术优势及带头作用，进一步推进建立大医院带社区的服务模式，实行分级诊疗制度。安庆市第一人民医院与宜秀区卫生局共同协作，同安庆市第八人民医院组建了安庆市第一个“医疗联合体”，实行“一院三区”的发展规划，有效实现了医联体内的医疗资源重新优化配置，达到了推动资源纵向流动，提升基层医疗卫生机构服务能力；而医联体内三级医院带动二级医院的发展，人才资源的双向流动和优化配置起到了决定性的作用，这也为人力资源管理带来了新的挑战。

一、“医疗联合体”组建及试运行效果

2014年1月1日起，安庆市第一人民医院与宜秀区共同组建的首个“医疗联合体”在安庆市第八人民医院正式挂牌成立。三级甲等医院的安庆市第一人民医院，成功领航“医联体”的运行，实行“一院三区”的发展规划。运行之初，医院对作为安庆市第一人民医院东区的第八人民医院房屋进行改扩建，床位由62张增加到152张，病房设施配备一新，住院环境焕然一新。近两年以来，医联体实行了统一的政策、人事和财务制度；院区之间通过信息传输实现互联互通，建立了医生、护士工作站及PACS临床图像调阅等系统。在“医联体”内实现了患者信息的共享，人力资源的优化组合，发挥了三级医院专业技术优势及带头作用，推动了三级医院带动二级医院更快更好地发展，目前，东区分院每天住院病人比同期增长了4倍，取得了良好的社会效益和经济效益。另一方面，双向转诊也进一步推进了分级诊疗制度，合理利用医疗资源；医保政策分层级实施，内部转诊免收二次起付线费用，也有效控制了医疗费用的增长，提高了患者对医疗服务的满意度。

二、“医联体”内人力资源整合

1.人力资源的合理流动是调整卫生资源布局的迫切要求。目前的医疗市场，大医院人满为患，小医院门可罗雀；大医院专家云集，小医院人才匮乏。在区域内组建医疗联合体，目的是引导患者分层次就医，而非一味涌向三级甲等医院。这里，最关键的问题就是“人”的问题，而目前医联体运行最大的障碍就在于医疗资源分布的不均衡，说到底也就是人才优化和合理利用的问题。安庆市第一人民医院——宜秀区医疗联合体从组建到运行近两年，同样发现，只有建立三级医院与基层医院之间深度融合，加速医务人员的相互交流，彼此间业务技术能力、服务质量的差别才能逐步缩小，而成功实现在医联体内人才资源的流动和优化配置是一条捷径。因此，医联体模式可以为解决这一问题提供重要参考方向。

2.人力资源的整合，必须以改进“医联体”内基层医院的软硬件条件为基础。利用三甲医院相对的经济实力，帮助改良基层医院硬件设施的配置，三甲医院一方面在提高自身硬件条件的同时，改善基层医院简陋的环境条件和硬件设施，解决医院网络化建设需求，实现信息化资源共享，使得基层医院的硬件条件能够支撑医院发展的需要。另一方面，医院发展的关键在于人才，提高基层医院人力资源的质量是重点，着力提高基层医院的业务水平是当务之急。这就要求充分实现人力资源的优化配置，推动医疗资源和患者资源纵向流动，减轻三级医院的负担，实现医疗体内医院的协调共进。

3.在医联体内建立统一的管理制度，实现一体化管理。要实现三级医院带动二级医院共同发展，这就要求首先要从管理入手，在目标上实现医疗服务质量同等化和文化的一体化。通过两年来的医联体建设，医院在“医联体”内建立了统一的管理制度，实行统一的政策、人事和财务制度，建立了统一的医疗护理管理制度、服务行为规范和诊疗规范，实现一体化管理。由于二级医院相比三级医院来说，在管理归属、管理制度、管理政策及组织架构上存在着不完善性，职工对组织有着过度的依赖性，对统一管理信任度和安全感缺乏。这就必将影响到二级医院的职工对一体化管理缺乏认同感。这种情况下，一方面需要构建一种强有力的一体化管理模式，派驻行政管理、财务管理、医疗、护理及医院感染管理干部，直接深入基层医院，提高新院区管理效率。另一方面，建立统一的教育培训制度和岗位轮训制度。通过集中或定期安排二级医院专业技术人员到三级医院进行岗位培训，对口安排到业务科室进行学习、实践；基层管理人员则被上派到本部学习管理理念，在管理模式与流程上与本部接轨，从而实现医联体内的“同质化”。

4.创造条件，促进人力资源双向流动，实现人力资源的优化整合。启动“医联体”建设，为“医联体”内医疗机构双方在管理、医疗、教学、科研、人才、服务等方面搭建了深度融合的平台，通过人力资源双向流动，实现了优质医疗资源的纵向整合。三级医院利用自身人力资源的优势，组织多个科室学科带头人或技术骨干，不定期深入 “医联体”内部的二级医院，定期开展坐诊、查房、讲课和技术指导。这样，三级医院的专家一方面支援了基层，服务了基层，为基层解决医疗服务上的疑难病例；另一方面可以通过技术指导带动基层，把经验和技术带到基层，起到传、帮、带的作用。同时，通过岗位轮训制度，为二级医院在职人员提供更多的学习、实践、锻炼的机会。二级医院职工走进三级医院，学诊疗，看管理，将三级医院的新技术、新理念带回基层。安庆市一院集中半年时间对二级医院干部职工进行规范化培训，包括管理、业务及医院信息化工作站流程等。同时，根据二级医院的发展实际，逐步完善绩效考核体系，通过优势学科带动医疗体内二级医院的发展。这种“医联体”内人力资源的双向流动，结合“医联体”内患者的双向转诊，实现了医疗人才合理流动和配置，专业技术人才和管理人才的优质整合，提高了“医联体”内整体医疗服务水平，实实在在地为患者服务。

5.加大人力资源投入，统一合理配置人力资源。根据三级医院和二级医院各自发展的实际情况，统一制订进人用人计划。统一人员招聘、统一岗位管理和按岗公开竞聘、统一薪酬待遇和考核奖惩政策。对需要的专业技术人员，按照“公平、公正、公开、择优”的原则，采取统一公开招聘的办法，严格标准及条件，择优选拔人才，面向全社会公开引进高层次人才。在招聘计划范围内，有计划、分批次作好人才招聘工作，加大人才培养力度，增加人才储备。通过“医联体”内多点执业的优势，促进人才的双向流动，多给人才锻炼、考验、成长的机会，给他们交任务、压担子，按照“口才、文才、实才”不同类型的岗位要求，实行量才使用，实现人力资源的合理配置。

三、“医疗联合体”内顺利实行人力资源整合亟待解决的问题

医院卫生事业的发展关键在“人才”，“医联体”建设的关键也在于“人才”。如何保证人才在“医联体”内的有效流动，尤其是三级医院人才向二级医院流动，存在着严重的主动性不足和激励机制上的限制。一方面要靠下达指令性的任务，实行对口支援；另一方面要与晋升晋级挂钩，方可推动技术人才向基层医院流动。但是要解决这一难题，光靠这些外力作用还不够。要为基层培养合格的医生，培养能够下得去、留得住、用得好的基层医生，就要下大力气去引导，更要“舍得”人才。在人才工作上，要有一个中长期规划，要分层次进行培养，但人才培养不是一蹴而就的事情，要么派驻专家长期进行帮扶，在承担疑难病会诊、开展高难度的手术的同时，重点完成人才培养任务。要么就是派驻三级医院学科带头人深入基层医院，支持学科建设，带动学科的发展。在人力资源有限的情况下，加大信息化建设，依托“医联体”内患者健康信息共享，实现“医联体”内医疗机构之间信息系统的互联互通，开展远程医疗在一定程度上也能弥补医疗资源的不足。

总体而言，安庆市第一人民医院与宜秀区卫生局携手合作，与市第八人民医院成功组建的紧密型“医疗联合体”，发挥了大医院作为三甲医院在管理、技术和服务等方面的优势，成功在“医联体”内积极优化人员配置和人才技术培养，将优质医疗资源输向了基层医院，也带动了基层医院——安庆市第八人民医院走上了良性发展的轨道。