文/毛文琦

译/酱 草

跨界协作，从脑到心

文/毛文琦

译/酱 草

创新，不仅要注重与他人联结，更要注重与正在生成的自我和集体的深层联结。

奥托·夏莫(C. Otto Scharmer)探索变革深层动力的组织学习大师。麻省理工学院斯隆管理学院资深讲师，赫尔辛基经济学院创新与知识研究中心客座教授。代表作有《U型理论》和《U型变革》。

“所有伟大的发现都源于深层的内心历程”，经济学家布莱恩·亚瑟如是说。当今世界，人与人之间的沟通障碍比比皆是，环境和社会的危机层出不穷，改变如何实现？领导者引领员工如何走向未来？如何把握创新的真谛？奥托·夏莫教授的U型理论在深层次上，回答了这些问题。它注重用心灵的力量改变学习的本质，深度聆听，达到有效沟通，向未来学习，生成更好的自我与组织。阿里巴巴、中国工商银行等大型企业，以及一大批新创企业正在开始“U型旅程”。来听听理论之父奥托·夏莫教授怎么说。

联结人性更深层的本源

《中欧商业评论》(以下简称：CBR)：您的U型图如果改成V型图，似乎也是先沉淀再上升。是否因为U的底部比较和缓，而V转折太快，所以选择了U?

奥托·夏莫（以下简称夏莫）：这个问题很有意思。因为U型是有机的，V型更像是人为的。V型描述的是一种线性变化，然而，现实中不会有那样的走势——直下直上。我们所讨论的是深远创新的核心流程，这个过程是非线性的，甚至可以说是神奇的，有魔力的。

当我画这个U型的时候，事实上在U型的底部是断开的，有一片“空”“无”。你只有在底部临界点留白放空，有时我们也叫它穿越针眼（编者注：参见《圣经》“骆驼穿过针眼”的说法，意喻要放下一切），才能给新事物生成的空间。这就是U型的底部，这也解释了为什么它并非是像V型那样笔直僵化的直线的原因。

另外，U型是曲线，自然就是这样运作的。自然界中没有直线，直线是线性化工业思维。U型过程是对其的补充，如果缺失了，就会带来越来越多的问题。

CBR：U这个字母还让人联想到un-这个词根，常常意味着否定。U型理论里恰好都是重组、重设、重构、再生等词，也是否定后的新生，这是不是一个巧合？

夏莫：re-是指你需要否定和暂悬在思维方式、与他人联结的方式、感知、情绪、身份、意愿等许多方面的旧有习惯。在意志的层面上，你可能需要放下过去的自我，先有否定才能有新的东西生成和收获。

“U型理论”并没有刻意设计un与U的关系。社会创新就是这样产生的，我们内心需要一些新的改变，但行为往往还滞留在固有的社交、沟通与思维模式中。如果不能暂悬过去的旧有模式，你渴望的新领域就无法呈现。这是un的部分，un的部分是指需要创造一些新空间，让某些新事物能在其中发生。

CBR：您强调向“未来”学习，方法是感知。但这个“感知（sensing）”是个人化的体验，如何上升为群体共同的感知？

夏莫：共同感知有两个部分，其一是核心团队深入不同的关键利益方，从他们的角度来感受正在面临的现实是怎样的，以同理的方法为其他利益相关者着想，亲身去体验他们是如何与其他利益相关方联结的。第二部分是他们回过头来分享所有的感受，看看整个过程里发生了些什么。这就是共同感知的方法论。

CBR：彼得·圣吉在序中认为，U型的精髓在于开放的心灵。但是看您的图，开放的意志最接近底部。在我们的理解中，意志往往受意识支配，而心灵是超验的，最开放最神秘的。这里心灵与意志的顺序安排是否有深意？

夏莫：打开心灵是通往打开意志的钥匙。绝大多数的组织被局限在1.0和2.0的层面上，也就是下载和打开的思维这两个层面上。我们所做的就是帮助组织通过打开心灵进入到更深的层面中。我所做的工作是区分了打开心灵的不同层级：U型中的打开心灵是联结到同理心；而更深一层的是打开意志，是一种放下与接纳，是与自身本质更深层次的联结，这一层面往往是被忽视的。当今领导力若想出现深远创新，就不仅要注重与他人更好地联结，也更要注重与正在生成的自我和集体的深层联结。

CBR：《U型理论》书中说，“源头”的提法是从道家得到启发，而儒家的《礼记·大学》也给了您诸多启发。东方智慧究竟给您带来了什么？

夏莫：U型理论并不仅仅是与东方哲学有关，而是结合了东西方智慧。你能在所有东西方智慧传统中找到能与深层源头相联系的文化依据。但“源头”确实和中国的道教、儒家思想、东方的佛教有很大关联，我最近一年以及接下来的三四年会更多地待在中国，这使我能接触到这些东方智慧传统。

道教和“源头”很有关系，万物始于源头，化形，然后归于本源。从U的角度，即西方的解读视角来看呢，我们添加了一个箭头，表示这种生成是有方向性的。当今的现状是在发展过程中的不可逆性，我们所做的很多事情都是在耗尽地球。箭头也代表了创业精神，不应该把拼命赚钱放在首位，而应当联结人性更深层的本源，而这种本源是不同文化都认可的。儒家思想看似谈的是传统、忠诚和服从，但其实还有一个本质是要修炼自我的内在状态，也就是修身，这也是《大学》里面所讲的。所以我认为U与儒、释、道这三个在中国盛行的智慧传统都有很深的联结。

CBR：人类社会又一次面临颠覆性时代，您说这次的颠覆是从“自我系统”（egosystem）到“生态系统”（eco-system）的颠覆。您是如何从关注自身的自然流现转变到关注整个世界生态的？

夏莫：可以说“生态”是大型的“合一”，然而问题在于我们创造的世界让这种“合一”在逐渐消失。这是经验主义的现实和小我的现实，正在破坏“天人”之间的联结。而生态是指你了解了更大的整体系统及源头——上至天，下至地，同时也关注到在其中的利益相关方之后，才会更加有利于创新，而不像是你从自我出发，产生的割裂的、破坏性的创新，那样问题会越来越多。

打开心灵，实现共创

CBR：您提到“向未来学习——跨界生态创新”，所谓“边界”具体指什么？如何去跨越边界或者说融化边界？

夏莫：今天，大多数企业面临的问题可以归纳为两种：其一是大企业难以解决的“小”问题——所以需要更多地扎根本地寻求解决方案；其二是小企业难以应付的“大”问题——所以需要更多地寻求其他社会部门的帮助。

换句话来说，大多数领导力面临的部分挑战，无论是在政府、商业、教育还是在民间社团中，都不能仅靠这些机构自身单独来解决，你需要召集更多不同的利益相关方，加入共创，寻求远远超越旧有运作模式的解决方法。这就像是形成一个跨界的团队，而这里的跨“界”最明显的意思是跨组织，其次是跨部门。

当利益相关方走到一起后，通常彼此之间的对话是毫无成效的，他们还是在各自复述陈词滥调。你需要带领他们走进一个过程，可以从下载（基于习惯的模式进行思考和行动）进步到争论，再到对话，最终进入生成式对话的场域，这个过程就是 U型的旅程。（图1）

图1 《U型理论》视觉记忆图示

“我更强调阴性领导力，因为它是当今时代所缺失的。今天的许多机构在领导力方面所体现出来的都是自我和‘超级自我’，缺少另一种我称之为‘生态’的部分。”

CBR：某些场域中，参与对话的双方利益是有矛盾的。敞开心灵的同时，利益焦点仍然存在，仍然不可调和。在这种情况下，如何化解对话双方的矛盾？

夏莫: 不同的人在一起，一定会持有各自不同的利益，这是一个非常典型的情境状态。第一阶段，大家可以应用聆听的四个层级。如果只关注自己的声音，你就无法感知同理心。所以第一个杠杆点是让大家彼此聆听。第二阶段，真正地做彼此生命中的客人，把决策者和领导者从他们自己的小圈子中拉出来，带到社会场域当中，真正设身处地从系统边缘，或与你自身完全不同的角度来看问题，有了这样深潜之后再返回的过程，会产生有别于平常的、更丰满的整体系统观。这样的系统观才能产生真正的场域创新。

也就是说，如果你真的希望推动人们从“我”到“我们”，从自我（ego）到生态（eco），你需要提供好的问题、好的对话、有用的自我反思和意义感知的工具。譬如，当涉及利益相关者的沟通时，管理者通常会选择用发问的工具，以了解其他利益相关方到底想的是什么。其次，他也可以学习案例诊断的小工具，通过案例提供者陈述自己所处的情境，引导其他的人作为教练，用深度聆听、发问以及集体共创的方式，来帮助案例提供者找到自己的解决方案。最近，我们在中国的一个大型企业就做了这样的案例诊断。这家中国企业的CEO在谈起一个下属时，说自己过去认为从报告中已经掌握了问题所在，于是一直都在给出各种建议。其实，经过了案例诊断练习之后，他才意识到，自己之前并不知道那个下属真正的问题在哪里，他真正想要的是什么。

这些工具方法能帮助每个人从合作者的角度来看待整体问题，以一种换位、打开心灵的方式，形成互动的场域，实现共创。

阴性领导力的重新平衡

CBR：您提出，下一代的领导力将会是更多的女性领导力，或者说阴性领导力是更生态的领导力。为什么这样说？

夏莫：阳性与阴性力量，我认为两者都是需要的。但我更强调阴性领导力，因为它是当今时代所缺失的。今天的许多机构在领导力方面所体现出来的都是自我和“超级自我”，缺少另一种我称之为“生态”的部分。我所倡导的是两者之间更好的平衡。我相信，领导力的未来应该是更加有觉察、更加集体的以及更加阴性的。

我指的“有觉察”是指对更宏大的、更生态的环境会有更多的理解和洞察；“更加集体”是指更加分布式的决策，与利益相关者的更多合作与共创；“更加阴性”是指从头脑中心的思维方式，转变为指向心灵的层面——从脑到心。这将对建立跨界合作的联结关系更加有效。

要知道，在今天所有领域的创新中——包括互联网创新，我们都在创造新的社会协作平台。若想使这些平台获得成功，就要建造一种所有权共享感。你应做的是提升聆听的力量、对话的力量以及在这种集体共创共享关系里的控制力。这是一种更加隐形的领导力——也和阴性领导力更加类似。

CBR：您提到4.0社会、4.0公司、4.0经济，如何完整地来理解这三者的关系？

夏莫：我们常听到的工业4.0，关注的是所有正确的结果，它描述了一种新的跨界协作方式，但却没有反映出潜藏其下、需要培养的社会协作平台。许多人可能只是看到了共创的成果，却没能看到背后的运作方式，所以只是一种技术层面的视角。虽然技术创新很好，然而通常对现实并不那么适用，因为它缺少支持性结构，即能够让工业4.0蓬勃发展的“土壤”。

我所讨论的4.0社会、4.0经济就是土壤，而不仅仅是土壤中培育出的果实。因为假如我们是农民的话，需要做的就是培育土壤——这也是领导需要做的工作，专家只会去讨论可见的、已有的果实，但是显然领导者的工作更困难，他们要去创造果实生长出来的环境；需要深耕和改变社会场域——即人们协作的关系；需要从过去的交易式的状态中抽离出来，营造出一起共创的氛围。没有这部分，工业4.0或许只会是一个停留在技术层面的想法，而不是一个能够使经济彻底转型的理念。