● 王丹 赵简 吴晓磊王丹，国网能源研究院管理咨询研究所人力资源研究室主任，经济学博士、高级经济师。电子邮箱：Sunnylucy.wang@ qq.com。赵简，国网能源研究院管理咨询研究所人力资源研究室中级研究员，管理学博士、经济师。吴晓磊，国网能源研究院管理咨询研究所人力资源研究室初级研究员，经济师。

国际级企业人力资源管理“钻石模型”的构建与应用

● 王丹 赵简 吴晓磊
王丹，国网能源研究院管理咨询研究所人力资源研究室主任，经济学博士、高级经济师。电子邮箱：Sunnylucy.wang@ qq.com。
赵简，国网能源研究院管理咨询研究所人力资源研究室中级研究员，管理学博士、经济师。
吴晓磊，国网能源研究院管理咨询研究所人力资源研究室初级研究员，经济师。

内容摘要 本文在分析总结国内外企业人力资源管理典型案例共性特征的基础上，提出了国际级企业人力资源管理六位一体的“钻石模型”，并将该模型应用于大型国有企业人力资源管理的现状分析与问题诊断，提出发展深化方向。

关 键 词战略人力资源管理 钻石模型 集团管控

人力资源是企业各种资源中的第一资源，也是企业在激烈的市场竞争中取得成功的关键性因素。因此，人力资源管理的水平直接影响着企业的发展。各企业因为外部环境、行业性质、企业规模等方面的差异，在人力资源管理方面呈现出不同的特点，如何衡量企业人力资源管理水平，至今都没有统一的标准。因此，建立一套科学的企业人力资源管理模型尤为重要，以便为追求卓越的国际一流企业积累人才优势、创造核心价值、实现战略目标，提供参考借鉴。

一、人力资源管理系统概述

根据现代企业人力资源管理理论和实践经验，人力资源管理系统并无统一标准或定义，其主要职能模块分类也不尽相同。企业人力资源管理的流程通常为：首先，根据企业战略制定人力资源战略和规划，再根据组织结构和岗位分工做工作分析和设计；接下来根据工作分析，企业进行招聘、选拔和配置员工，在配置和使用人才过程中，考虑员工职业生涯规划与组织发展相匹配；然后是对员工进行工作绩效评估，肯定成绩或纠正错误，并对那些离目标有差距的员工进行培训，提高管理和技能水平，以适应企业发展中的人力资源需要；在绩效评估后，必然涉及薪酬和福利管理模块，以形成对内公平、对外有竞争优势的薪酬机制和激励方案。

以上所述人力资源管理活动过程，包括人力资源规划、人员招聘与配置、绩效考核与实施、培训与开发、薪酬福利、职业生涯规划六大职能模块，体现了选、用、育、留四大职能。这六大职能模块之间相互影响、衔接、作用，构成了人力资源管理体系的子系统，能够有效带动整个企业管理活动的良性循环，也是构建国际级企业人力资源管理“钻石模型”模型的重要组成部分。

二、国际级企业人力资源管理“钻石模型”的构建

（一）构建方法

为了保证“钻石模型”有效性，构建模型的方法就显得尤为重要。本文运用案例研究法，在深入剖析GE、IBM、三星等国际知名企业人力资源管理典型实践案例的基础上，总结了各公司在人力资源管理中取得的突出成果，寻找构建“钻石模型”的实践基础；运用文献研究法，了解企业人力资源管理理论及发展现状，为“钻石模型”的构建提供了理论基础。

（二）模型构成与特征解析

通过系统梳理分析各个案例，提炼出了企业人力资源管理的六大共性特征。这六大特征融合了人力资源管理的各个职能模块，涵盖了人力资源管理的选、用、育、留四大功能，主要表现为：以企业战略为先导，以岗位价值为基石，人才配置柔性科学，绩效管理全程立体，人才开发灵活多样，薪酬激励全面多元，形成“六位一体”的高效人力资源管理系统。

因上述六大特征在功能上协同运作、相辅相成，且在形态上与国际竞争理论中的波特钻石模型相似，所以将国际一流企业人力资源管理的六大特征命名为“钻石模型”（见图1）。

1.以企业战略作为人力资源管理的先导。人力资源管理不仅是满足于完成“人”与“事”的有效配置，更要以企业战略和竞争优势为基础，以人力资源管理系统支持企业的战略成功和竞争优势为核心，完成“人”、“事”与“企业战略”的有效匹配。如表1所示，沃尔玛、联想、海尔等世界级企业在管理中，首先制定明确的人力资源战略，确保人力资源工作直接服务于企业战略，然后通过人才配置、绩效管理、薪酬激励、人才开发等人力资源管理各环节层层落实人力资源战略，并将人力资源管理体系与人力资源信息平台有机结合。

2.以岗位价值作为人力资源管理的基石。为了高效管理全球多样化业务板块和庞大的员工群体，建立以岗位价值管理为基础的人力资源管理体系，并在此基础上，建立统一的岗位序列和规范的岗位层级结构，解决工作职责不清、工作价值不明的问题，为绩效考核设定明确标准，为薪酬设计提供依据，为员工职业发展指出方向，减少人力资源管理线条的交叉性，降低管理难度。壳牌、IBM、华为等企业岗位管理的具体特征与实践经验，详见表2。

3.实现柔性科学的人才配置。人力资源管理的最终目标是人才与岗位的最佳匹配。分析GE、IBM、西门子等企业的人才配置实践可知，人岗匹配大多通过设计科学合理的岗位胜任力模型和灵活的人才流动模式，规范人才职业发展通道，在考虑员工能力特点和个人发展意愿的基础上，引导人才多元发展，建立“人才紧随业务、业务造就人才”的组织保障和驱动机制。详见表3。

图1 国际级企业人力资源管理的钻石模型

表1 世界级企业人力资源战略管理的具体特征与实践经验

表2 世界级企业岗位管理的具体特征与实践经验

表3 世界级企业人才配置的具体特征与实践

表4 世界级企业绩效管理的具体特征与实践经验

4.实施全程立体的绩效管理。企业绩效管理的目的是为了帮助企业达成战略目标，提高整体工作效率。世界级企业大多采用“企业战略自上而下层层分解、员工绩效自下而上层层承诺”的绩效管理方式，将整个生产经营过程都作为绩效考核的范畴，尤其注重对员工的绩效辅导和反馈，在评价当前业绩的同时，提高员工达成绩效目标的能力，详见表4。

5.开展灵活多样的人才开发。法国电力、IBM、三星集团等世界级企业，秉持既满足当前工作需要，又迎合未来人才需求的人才开发理念，以国际化人才作为人才开发的重要战略目标，对人才开发给予高度重视，并投入人力、物力和财力，整合培训资源，运用多种培训方式，创新人才开发体系，使员工个人成长始终服务于企业发展需要，详见表5。

6.实施全面多元的薪酬激励。为了吸引外部潜在人才、挽留内部优秀人才，企业需要向员工支付极具市场竞争力的薪酬，同时采用货币与非货币薪酬相结合的全面薪酬激励制度。在货币薪酬方面，实行岗位工资制，使薪酬水平充分体现岗位贡献、业绩状况和能力水平的差异。在非货币薪酬方面，为员工提供多样化的福利政策，如保险、休假、培训、员工帮助计划、子女就学等，充分满足员工内在和外在需求。法国电力、IBM、华为公司等薪酬激励方面的实践经验，详见表6。

表5 世界级企业人才开发的具体特征与实践经验

表6 世界级企业薪酬激励的具体特征与实践经验

三、模型应用：以W大型国有企业集团为例

国际一流企业人力资源管理“钻石模型”主要应用于企业人力资源管理现状的分析与问题诊断。W公司是拥有近30家子公司的大型国有企业集团，通过应用“钻石模型”分析其人力资源管理现状，我们从战略定位、岗位价值、人才配置、绩效管理、薪酬激励、人才开发等方面寻找差距，如表7所示。

通过应用“钻石模型”，进行比对和差距分析，得出W公司在人力资源管理方面主要存在以下问题，这也为系统提升W公司人力资源管理能力提供了参照标准和改进方向。

1. 加强人力资源的战略引领作用。在服务战略上，人力资源管理需要通过机构设置、职能划分、横向协同等方式进一步落实战略的引领作用。在机构设置方面，该大型国有企业公司内部由于专业部门繁多，多个管理信息系统并存，管理职责界面和流程不清，资源共享存在障碍，协同机制缺乏深入研究和可操作性的解决措施和办法，不能形成合力，难以对人力资源进行系统性梳理、配置与运用。在职能划分方面，人力资源部门的职能未能得到有效划分，职能和业务工作未能有效区别，日常事务性工作较多，能专心研究人力资源职能管理和对企业战略性支持的时间较少。在横向协同方面，人力资源部门未与业务部门建立合作伙伴关系，各业务部门广泛存在“人力资源管理工作只归人资部门管”的认知，二者在人才培养和管理方面的工作职责界定不清，造成人才队伍培养发展的组织保障力度不够，各专业部门在人力资源管理方面的作用没有得到有效发挥。

2.建立以岗位为基础的管理体系和退出机制。在岗位管理上，尚未建立以岗位为基础的管理体系和退出机制，身份管理弱化了人力资源管理的基础。一方面，由于多种历史因素，该大型国有企业多种用工形式并存，按照长期职工、集体职工、劳务派遣用工等身份进行人员分类管理，尚未建立以岗位为基础的管理体系，人力资源整体管理机制条线交叉，增加了管理的复杂性。另一方面，以岗位为基础的逐级退出机制尚未建立。鉴于大型国有企业承担的社会责任等因素，长期职工没有退出和竞争压力，缺少忧患意识，求稳惧变，长期职工退出也比较困难，劳务派遣用工稳定性差，流失率高，给人力资源优化配置和机制创新带来负面影响。

3.多措施并举解决结构性超缺员矛盾。在人才配置上，针对性的引导、激励机制未有效建立，跨专业、跨单位、跨区域的人力资源优化配置和员工退出机制不完善，超缺员矛盾并存。该大型国有企业当前还存在着用工总量偏大与结构性缺员并存的现象。分析超员的原因，一是历史积累造成用工总量偏多，近年来代管单位的不断上划又进一步增大超员人数；二是有些企业由于还未达到劳动定员标准预设的管理水平和技术条件，致使实际用工量超出标准定员值；三是由于有些企业内部专业分工过细，同一项工作需要不同部门共同工作现象还普遍存在，造成了人力资源浪费。结构性超缺员并存的主要原因，一是针对性的引导、激励机制未有效建立，导致部分偏远艰苦地区、工作脏险苦累的单位吸引力差，招不足或留不住人，人员集中流向经济发达地区、条件好的单位或管理岗位；二是伴随战略变革出现的许多新业务对上岗人员素质要求较高，而部分员工存在年龄偏大、学习能力偏低、转岗困难的情况；三是跨专业、跨单位、跨区域大范围人力资源优化配置和员工退出机制尚不完善。

4. 建立全面薪酬激励体系。在薪酬激励上，首先，由于国有企业普遍受到相应级别国资委薪酬总额管控的制度化约束，企业工资总额计划按照“双控”和“两低于”的原则，统一采用工资基数加增量的核定方式，没有充分考虑科研、市场化单位等不同业务板块的特点，针对性和科学性有待提升，工资总额计划管理未能充分体现业务板块特点；其次，薪酬构成有待优化，各分配要素占比、固定与浮动部分比例分配没有进行深入研究，基本工资制度的激励作用有待加强，全面薪酬激励体系有待建立。无论是岗位技能工资制，还是岗位薪点工资制度，都未能充分体现岗位贡献、业绩状况和能力水平等因素差异，高水平的“大锅饭”现象比较普遍。

5. 完善和优化绩效管理流程。首先，绩效管理工作开展仍不平衡。部分企业领导重视不够，存在绩效管理制度执行、督导不力，沟通反馈不到位等问题，对提升员工和企业绩效的支撑作用未能充分发挥。其次是绩效指标体系有待进一步完善。部分企业内部绩效指标量化程度不足，考核重点不够突出，评价方式趋于单一，考核的精准度有待进一步提高；再次是绩效考核结果应用需要进一步深化。部分企业考核结果与薪酬挂钩力度不足，绩效薪酬没有拉开合理差距，考核结果在员工职位晋升、评优评先、学习培训、职称定级等方面的应用还不深入，绩效管理激励作用未得到充分发挥；最后是绩效管理信息系统需要加快建设。企业绩效信息系统尚未覆盖到全员，亟需加快信息系统建设，固化业务流程，提高工作效率，为绩效管理进一步分析和深化应用提供有力支撑。

表7 应用“钻石模型”对W集团人力资源管理现状的对比分析

6. 建立通畅的职业发展通道体系。在人才开发上，队伍素质有待全面提升，培训机制需要进一步系统化、体系化，培训内容与岗位要求的衔接性需要进一步加强，通畅的职业发展通道体系有待建立。集团中部分单位在岗职工中“三无”（无学历、无职称、无技能等级）人员主要分布在艰苦偏远的单位，优秀人才中的高层次创新型人才不足、高端人才缺乏。虽然该国有企业中部分单位正在开展岗位责任体系建设，但是由于各企业内部战略实施对岗位体系的影响，加之对于不同层级人员应从事哪些工作、做到什么程度能够晋升发展

缺乏明确的规定，职业通道建设不顺畅给人才开发带来了一定难度，不利于人才成长和发展。

四、结论与探讨

“钻石模型”是在深入剖析国内外典型企业人力资源管理实践的基础上提炼而成，涵盖了人力资源管理的各个环节，为企业人力资源管理体系的统筹规划和各环节之间的协调发展提供了参照，为企业创新人力资源管理模式实现企业发展目标指明了方向和途径，提供了蓝图和架构。但是我们在借鉴国内外典型企业的先进经验时也应时刻注意，目前我国企业人力资源管理水平与国际一流企业还存在一定差距，政治经济制度的不同、企业性质的差异、中央企业规制特点等因素，使各企业在短时间内难以建立完全符合“钻石模型”的人力资源管理机制和管理体系，需要充分结合企业自身特点，分阶段、有重点地逐渐向战略导向的人力资源管理体系迈进。年第2期，第81页。

2. 傅飞强：《人力资源效能的评价指标研究—基于人力资源效能积分卡模型》，载《中国人力资源开发》，2013年第21期，第33–39页。

3. 高金章、刘春玲：《企业领导力综合评价模型构建与实证研究》，载《航空科学技术》，2012年第6期，第68–71页。

4. 韩翼、廖建桥、龙立荣：《雇员工作绩效结构模型构建与实证研究》，载《管理科学学报》，2007年第5期，第64–77页。

5. 邱雯：《企业人力资源管理模式研究》，厦门大学博士学位论文，2002年。

7. 苏中兴：《转型期中国企业的高绩效人力资源管理系统：一个本土化的实证研究》，载《南开管理评论》，2010年第4期，第99–108页。

8. 郑倩：《电网企业员工能力素质模型构建及应用研究》，华北电力大学硕士学位论文，2011年。

■责编/罗文豪 E-mail:whluo1988@hotmail.com Tel:010-88383907

The Construction and Application of the "Diamond Model" for Human Resource Management in International Enterprise

Wang Dan, Zhao Jian and Wu Xiaolei
(State Grid Energy Research Institute)

参考文献

1. 曹有生：《新时期人力资源管理的发展趋势》，载《河北企业》，2014

Abstract:Based on the analysis and summary of common features of typical case about human resource management in domestic and foreign enterprises, this thesis proposed one of the six "Diamond Model" of international enterprise human resource management and applied the model to human resource management of large stateowned enterprise to analyze current situation and diagnose problems, and then put forward deepening development direction.

Key Words:Strategic Human Resource Management; Diamond Model; Group Control