大部分代理商企业发展之初都是老板身兼数职，自身管理基础较为薄弱，内部的组织管理职能较弱，缺乏组织创新能力。所以，很多代理商企业在发展到一定规模之后，就会遇到管理瓶颈。此时，对于这些代理商老板来讲，最大的问题已经不是如何赚钱，而是怎样提升自己赚钱的能力。因为，只有自身公司的赢利能力提升之后，发展才会更有持续性。

在家电行业中，A.O.史密斯的大代理商很多，一方面是其基本都是发展省级代理模式，给代理商操作的区域大，所以代理商的规模能够发展起来。另一方面就是通过对代理商量身定制的管理帮扶，使这些大代理商企业的组织管理相对专业，对市场的管理与把握相对到位，增长自然就更为良性。所以，A.O.史密斯的代理商总体数量并不是很多，但规模超过5000万元的大代理商占比高，其每年的利润增长中，有70%是来自于规模前30位的代理商。

代理商管理能力的提升需要不断的积累，所以，品牌商对代理商的管理输出也必须要有持续性，A.O.史密斯对代理商的管理支持是通过制度化、体系化在推进，并且随时调整优化。例如，A.O.史密斯对从公司进货规模超过300万元的代理商，都要配全职一对一的客户经理。其客户经营的收入与客户经理所服务的代理商经营挂钩，客户经理的工作合不合格，也是由代理商说了算。

由于不同规模的代理商对管理的需求是不同的，所以，在A.O.史密斯内部，对客户经理的能力也采用分级管理的方式，不同级别的客户经理，对应不同的薪资。……