文/本刊编辑部

受访人/李宏鹏

汽车经销商需要企业家思维

文/本刊编辑部

受访人/李宏鹏

北京梅赛德斯-奔驰销售服务公司在移动互联时代，将网络节点“智库化”，培养4S店总经理的企业家思维。

移动互联正在一点点侵蚀着传统的商业世界，而汽车行业很有可能是最后几个被颠覆的行业之一。一方面，未来智能汽车成为移动互联网的另一个终端入口已是不争的事实；另一方面，各种挑战4S店经销商模式的移动互联创新已初露端倪，甚至有人断言，4S店模式将遭遇革命性的颠覆。

与其被颠覆，不如主动求变。北京奔驰是这方面的先行试水者。北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司高级执行副总裁李宏鹏认为，唯有打开经销商的视野，才会让他们不再抗拒未来的环境改变。作为这种改变的破局之举，从2015年开始，北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司联手中欧在线，利用移动互联技术将网络节点“智库化”，培养4S店的总经理们成为具有综合管理能力的职业经理人，赢得未来的第一步。

未来的变与不变

“4S店和非4S店，未来谁更贴近客户、了解客户、更好地服务于客户，谁就会取胜。”

《中欧商业评论》（以下简称CBR）：如今人们言必称移动互联网的颠覆性。对于汽车经销商而言，这种颠覆到底意味着什么？

李宏鹏：这是一个非常重要的问题。如果不能透彻地分析出互联网对汽车行业意味着什么，必然会做出错误的判断。这已经不仅仅是把车卖好的问题。如果能够跳出“汽车”的局限思维模式，就会看得更长远一些。所以，需要我们对整个行业的未来有所判定。

互联网思维是一个全新的概念，但归根到底，客户选择的是互联网还是车？我相信他们选择的依然是车。但未来的车跟现在相比会产生质的变化，相应地，经营模式必然也会发生质变。如果仍然用现在的模式去销售一辆被全智能武装起来的车，可以想象会出现什么问题。客户如何了解产品，产品如何成交……所有这些角度都会推动着全新模式的出现。但另一方面，尽管经营模式多元化，市场需求还是相对固定的。这就需要我们去判断，哪些方面是需要变革的，而哪些方面需要保持不变。

CBR：从这个思路出发，未来的4S店可能是哪种形态和模式？

李宏鹏：只要存在着“车”这种产品形态，就一定存在着线下环节。汽车和快消品不太一样，我们每天都会购买快消品，不会太在意购买的过

李宏鹏

北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司高级执行副总裁程。但一个家庭在它的生命周期中，最多购买三到五台车，因此线下的体验对客户就非常重要了。我相信客户还是愿意把这个过程放在线下完成。交车仪式上，郑重地把车钥匙交给他们，再送他们一束鲜花，会让客户有尊贵感。刷完卡再送车上门的方式，貌似简便，但也许客户并不愿意。

因此，汽车销售的线下环节未来依然重要，因为成交后市场是充分的服务多元化。4S店和非4S店，未来谁更贴近客户、了解客户、更好地服务于客户，谁就会取胜。未来4S店与现在的4S店可能很不一样，也许它会24小时营业，也许会派技师把维修车开到客户家门口为车做保养。在这方面，4S店有积累多年的专业能力，相对于非4S店而言是有竞争优势的。未来可能是一种分化的竞争，那些比较小的服务，可能是属于非4S店的。正如过去我们买东西必去大商场，而现在家门口有24小时便利店，有电商，但大商场依然有它存在的价值，因为消费是一种综合体验，大商场能够提供餐饮、电影院等等。未来4S店很可能也是这样，成为一个体验中心，不仅卖车，还有咖啡馆、餐饮、对孩子的临时照顾，等等。甚至可能成为社区服务中心。现在一切都还没有定论，但未来大有想象力。

李宏鹏说

“将来无论走到哪一步，渠道都只是形式上的改变，经销商网络的效率依然是影响业绩非常核心的要素。”

超越“隧道视野”

“4S店总经理都曾经是非常厉害的销售员，他们精于销售，但缺点是视野比较狭窄，容易形成隧道视野。”

CBR：经销商转型千头万绪，你们怎样去破这个局？

李宏鹏：汽车品牌管理可以提炼为三个核心的问题。第一是产品。奔驰的品牌，通过一百多年的积累有了如今的地位，因此对我们来说，阶段性的重点不是做品牌，而是做产品，产品是阶段性立足于市场的核心之一。

第二是营销。过去没有互联网的概念，营销的重点就是好的广告创意。现在传统的营销方式不再适合，品牌管理者要适应大环境。营销的关键因素是零售网络的效率。将来无论走到哪一步，渠道都只是形式上的改变，经销商网络的效率依然是影响业绩非常核心的要素。

第三是人才和智库。人才是指人，智库则是指团队的综合优势展现。有出色的产品、好的经销商网络，还需要优秀人才去执行落地，这样才能实现可持续发展。一般而言，4S店总经理都曾经是非常厉害的销售员，他们精于销售，但缺点是视野比较狭窄，容易形成“隧道视野”，事无巨细地陷入销售目标、利润指标以及各种客户投诉的处理中。另一方面，过去他们和厂家更多的是一种供需关系，缺乏战略协同性思考。所以，对于经销商转型来说，首先需要具备像企业家一样管理企业的综合能力，我们希望他们通过学习去推动他们的转型。

CBR：所以我们看到，梅赛德斯-奔驰销售服务公司联手中欧在线，利用移动互联技术培养4S店总经理。为什么会选择在线教育的模式？

李宏鹏：很多经销商的投资人、职业经理人已经上过EMBA了，这次奔驰和中欧国际工商学院的结合，并不简简单单的是奔驰通过中欧国际工商学院培养一拨人。而是充分利用了在线教育的方式。4S店总经理一般都是坐店经理，难以脱岗学习，所以必须把课程碎片化，让他们能够利用所有碎片时间，比如两个会议之间的几十分钟、参加活动的路上、午饭后、睡觉前，等等，让他们方便地通过iPad来学习，最终系统化地把40门必修课和8门选修课学完。

在课程侧重方面，我们也有选择地进行了适合汽车行业的一些课程设置。中欧在线的课程很成熟了，它已经成为一个学习平台，主要课程都在线上学完，但分析和探讨是在线下进行。参与学习的经销商总经理们能够与教授、学员和奔驰厂家的管理层进行有针对性的、面对面的交流。交流会产生圈子，圈子能够把彼此的优势发挥出来，对品牌会很有帮助，也避免了单打独斗。

CBR：经销商管理者通过学习改变思维模式之后，对于汽车厂家意味着什么？

李宏鹏：我们会与经销商管理者们讨论如何理解这个课程，如何考虑自身的发展。甚至可以不谈奔驰品牌的具体业务，只是谈行业，谈市场。过去他们跟厂家的关注点会很不一样，我们会尊重彼此的优势。对于奔驰而言，理解了经销商无形中也就了解了市场，因为它们是厂家与市场的第一个接触点。

奔驰在经销商问题上曾经走过弯路。2013年下半年，奔驰开始意识到要调整跟经销商的关系，特别是跟经销商投资人的关系。过去对这方面关注不太多，认为4S店就是一家一家的店，忘了店背后真正起作用的投资人，投资人对奔驰有信心才愿意去投钱。第一次真正的奔驰战略投资人会议是在2013年7月召开的，之后就慢慢形成了与经销商战略投资人常态化的交流，发布每一个重大的决策之前都会跟他们分享一些信息，效果非常好，会得到他们的理解和支持。另外，奔驰经销商委员会跟我们协作，经销商们可以抱团跟厂家讨论一些问题，厂家也会欣然接受。去年奔驰的经营状况好，也是因为我们对经销商网络比以前更加重视。

良性竞争的开端

“经销商的高层管理者，最需要自身价值的提升可以被量化、被识别。”

CBR：经销商总经理们对课程的态度是什么？

李宏鹏：用经销商总经理们的话说，“该充电了”。以前整天思考的都是怎么完成销售目标，很多人都缺少下一步的职业规划。这群人，多半在40岁上下，那么等到了50岁，会不会被别人替代？他们当然也希望自己能有提升。我们的尝试，在行业里还是比较前卫的。

CBR：奔驰有自己的培训中心，并且也会涉及初级的管理课程。这个

课程与培训中心的课程有何区别？

李宏鹏：奔驰的培训中心会讲授一些初级的管理知识，但主要面对的是汽车企业该解决的问题，比如新产品上市的培训，奔驰会把与之有关的所有教材整理好，师资配备好，车辆准备好，然后请经销商过来接受培训。商学院的教育可以让他们的思考不仅仅局限在汽车行业内。

CBR：经销商职业经理人能够从这样的学习中得到什么？

李宏鹏：经销商的高层管理者，最需要的是自身价值在工作中得到提升，希望这样的提升可以被量化，被识别。如果我们现在能够在营销体系中打造这样一个概念：即，你经过梅赛德斯-奔驰·中欧商学院的培养之后，已经是一个综合管理者，是一个企业家人才。你可以不仅仅依靠原有企业的发展，出去也没有任何问题，别人会认可你。而不仅仅是过去“你卖了3000台车，他卖了5000台”这种肤浅的比较。这就解决了经销商职业经理人未来发展的问题。

当然，这不只是为奔驰平台做贡献，他们也可能会去别的品牌，这对整个汽车流通行业的职业经理人是个非常重要的起点。如果各个厂家都开始陆续开展这样的工作，现在零售端的一些恶性竞争、无序竞争也会慢慢得到解决。

编者按：

今年2月末，独立纪录片《柴静雾霾调查：穹顶之下》出现在公众面前，随即引发了舆论海啸，环保股暴涨。然而，绝大多数中国独立纪录片制作者得不到这样的关注，只是凭着一腔孤勇，默默拍着他们关注的社会题材，面临着缺投资、无市场的窘境。如今，社交网络和视频网站的影响力扩大，似乎成了独立纪录片拍摄者改善生存状况的一个转机。