张瑞倩

【摘 要】战略的实施通常要通过组织结构的调整，以传统的观点来看，组织结构的调整是为了战略的实施，但以新的观点，组织结构调整本身也是战略的一部分，因为组织结构的创新亦能直接创造竞争优势。

【关键词】战略；组织结构；调整；创新

战略的实施通常要通过组织结构的调整，以传统的观点来看，组织结构的调整是为了战略的实施，但以新的观点，组织结构调整本身也是战略的一部分，因为组织结构的创新亦能直接创造竞争优势。

1.企业组织结构调整的战略意义

作为适应战略实施需要的新型组织结构，它应符合三大要求：一是履行基本职能的效率要求；二是不断创新的要求；三是确保面临重大威胁时能作出快速反应以避免偶化的要求。

因此，企业需要调整或重新组建适当的组织结构以支持变革。然而这一任务能否完成、完成的质量好坏最终要取决于人这个行为主体以及组织的管理、控制、动员和激励的能力—即整个组织体系。但组织的关键要素不是一个结构、一套政策和程序，更重要的是人、群体、组织三者之间的关系。

2.组织结构的基本类型

基于战略的组织结构设置原理与管理学中的组织结构设置原理是相同的，只不过从战略管理的角度来说，组织结构的设置更多的是考虑战略目标的实现。一般来说，从相对稳定时期的企业组织结构来划分，组织结构包括职能专业化型、区域组织型、战略业务单位型、企业家型、矩阵型和控股公司型六大类。

不管选择哪种正式的组织结构，通常都需要有一些其他形式的补充，如建立具有单独授权的跨职能团队，设置联络经理、关系经理协调不同部门和人员的工作等。对于组织结构设置来说，企业核心能力的建立来自于不同部门的个人和集体间，以及公司和它的外部联盟间建立和培育合作的工作关系，而不是来自于将组织图上的方框进行安排的方式。这种工作关系是企业无形资产的累积，是企业组织资本的重要组成部分。

3.企业的基本竞争战略与组织结构

组织结构设计（或安排）的目的是为了有效地利用企业的资源、能力和竞争力去实现企业的战略宗旨和意图。企业采取什么样的竞争战略，要求有与之相适应的组织结构。

3.1成本领先战略的组织结构

为了实现低成本，在组织结构上突出强调专门化、程式化和集中化。通常。成本领先战略的组织是机械的。

专门化是为了使具有相同专长的人力资源集中到一个部门，以便于他们尽其所长对本部门的问题进行深入细致的研究。这些研究成果就成为企业竞争力的宝贵财富。为使这些成果能够在今后的工作中发挥作用，就需要程式化，使之成为员工工作行为和部门之间工作流程的正式規则。通常情况下，部门内部的程式化可以南单一部门来完成，但各之间的工作流程和例外事件就要由上一级部门来制定和协调。这就需要权力向上集中。

这些特性决定了实施成本领先战略的企业通常采用职能式结构，而且将重点放在生产职能和采购职能上。为了提高生产效率，非常重视生产工艺和设备的开发研究，而对新产品的开发则不甚看重。这是因为，如果产品变动比较频繁，就会降低生产过程的效率。

3.2企业差异化战略的组织结构

较之成本领先战略的组织，差异化战略的组织是灵活的。为实现差异化，企业必须强调创新，尤其是产品创新，这就要求企业要格外重视研究与开发职能。

在决策与控制的权力上，由于差异化战略需要对市场进行快速反应，因此，相对地分散权力就成为差异化战略组织结构的一个重要特征。例如，把某些产品的经营决策权下放给产品线或品牌经理，而不必事事都由总经理来决定。

极端地说，差异化战略就是要不断地进行产品创新和营销创新，相应地，规章制度、业务流程等只作较宽泛的程式化规定，而不能像采用成本领先战略的企业那样事无巨细地硬性规定。

与上述特点相联系，差异化战略要求企业部门之间更多地进行信息交流，尤其是在市场营销与研究和开发部门之间，常常也包括制造部门。由各部门人员参加的“项目攻关小组”是实施差异化战略的企业常用的组织方式。因此，差异化战略的企业的专门化程度也比较低。

3.3目标集中战略的组织结构

目标集中战略的组织结构是较为灵活多样的，主要视企业规模和市场覆盖的地理范围而定。如果企业的规模较小，简单结构是最佳的选择；如果企业规模较大，那么主要考虑职能式结构。

3.4快速反应战略的组织结构

快速反应的组织结构倾向于扁平化，以减少沟通的层次。同时，应尽可能多地采用矩阵型的组织结构设置，以形成团队工作模式。此外，分权也是实施这一战略所必需的。如果企业的目标市场在区域上分布很广，决策中心也应该在地域上分散，如设立区域性子公司、区域经理部、区域办事处等，并授予他们较大的决策权。

4.组织结构创新方向

为了战略的实施需要组织结构创新；组织结构创新也是一种战略。组织是为了提供功能，功能的目标是增加客户价值，由此才能够提高企业的竞争力。企业组织结构创新的方向应该是基于对环境的适应性不断地增加客户价值，其中包括引入建立学习型组织和团队工作模式的理念。具体而言，组织结构创新应该顺应以下几个方向：

4.1组织柔性化

高度柔性化的组织被认为更具有竞争力，它是一种具有垂直的解集作用的组织，实行内部和外部经纪人（代理人）制，是一种敞开的信息系统，以及是用市场机制取代行政机制的组织。其核心内容是利用信息技术，在企业内外建立广泛的联系.同时应用市场机制来糅合一些主要职能，以求实现更为广泛的战略目标。

组织柔性化还要求组织结构小型化和简单化。

组织柔性化可以使组织成员的活动方式由刻板正规化向灵活多变转变。在过去的组织中，人与人之间等级分明，人的活动受到严格的控制；而在新组织中，组织成员的任务不作严格的规定与说明，工作程序不作明文规定，而是通过开放机制及社会心理机制来调动人的积极性。人与人之间的等级差异也较少，权力由集中走向分散，沟通显得更为重要。

组织柔性化适合于高素质人群和工作任务与完成的方法具有较大的弹性的情况.如果不具备这些特点，柔性化会导致混乱。

4.2建立混合型组织结构

现代组织结构的明显趋势是一方面下放权力，另一方面将战略制定和决策机制集中于公司总部，从而形成了高度集权与高度分权相结合的混合型组织结构。这种结构常常以模拟分权制和超事业部制结合的形式为代表。要实现集权与分权的良好结合，组织结构必须符合以下三个标准：（1）组织稳定，富有效率。（2）具有不断创新的企业家精神。（3）有适当的方式来对付重大的威胁，以增强企业对外部环境的灵活应变性。

4.3网络型组织结构

随着科学技术的发展，企业的组织结构也在向着网络型组织转化.它包括两层组织：（1）管理控制中心，它集中了战略管理、人力资源管理和财务管理等功能；（2）柔性的立体网络，它以合同管理为基础，根据需要组成业务部门，而合同则是机构间联系的纽带。

网络型组织具有以下特点：1）整个组织分为技术与非技术两大部门。技术部门有研发、生产、营销、高技术等；而非技术部门包括战略、人力资源和财务等方面。2）网络型组织使技术、资金、信息三流程得以分离。3）网络型组织中的控制是间接的控制，且保持单向的责权利，一个中心只有一个经理。通过合同管理，避免了多头领导。4）具有更大的灵活性，其节点是根据市场、项目的要求而形成的，具有动态的特征，使高效率得以保证。有利于经营、协作、协调和合作，便于调动每一位管理者的积极性，而且有高附加值的保证。

网络型的组织结构可以提出更具有感召力的日标，真正实现结构主义—功能主义—过程主义—价值主义的转变。 [科]