摘要：在传统的企业培训中，主要强调员工对企业的服从，本文认为个体的进步和成长是企业持续发展的前提和源泉。而微信则是一种重新建立培训过程中主客体关系的有效工具，让学员们更深入地加入培训过程，加强学员学习的主动性。

关键词：奴化培训 压制自由 个体自由 微信

企业培训应是一种健康、安全的管理工具，良好的系统培训可以凝聚企业成员的向心力，可以提高企业的运行效率，从而提高企业的赢利能力，因而是企业发展的一个重要支撑。在如今的社会里，一个人没有受过严格的训练就很难成为经理，也很难成为自由职业者或行销人员。很多人都坚信这样一句话：成功的业绩来自成功的培训。从这一角度出發，培训的确是企业管理层的一个重要任务。

不过，这件事绝非像人们所说的那样容易。因为，每一个员工都是一个“自由体”，都有自己独特的生活经历，并形成了各自的行为方式，所以，培训其实不仅是一个常规的管理工具，也是一项高难度的艺术性工作。在笔者21年的企业培训实践和研究过程中，总结出中国的企业培训在促进“个体自由”方面有四点需要改正的地方。

一、企业培训中存在着对个体思维自由的强迫

目前的企业培训中存在着忽视企业成员（特别是普通员工）个体自由的问题。在中国的大多数企业中，企业培训总是有意无意地站在企业的立场或老板的立场来设计课程，有些课程甚至是把老板的思想和话语，借助企业培训的形式，通过培训师的口讲授给员工听，其主流思想和话语都是告诫员工要“忠诚”、“敬业”、“不要讲理由”、“重在执行”等等。这种培训的活动主要是为“支付培训费”的人或企业服务，而不是为“接受培训的人”服务。在这种思路引领下，企业培训难免漠视作为“受训者”的企业成员的内在的、固有的潜在能力的挖掘和唤醒，只是假设每一个员工只是一个空瓶子，只要往里倒水它就会全部接受；作为培训师，他们为了自身的利益也会把老板要说的话用“理论”、“经典”、“案例”等字样包装起来，灌输给员工，这种不平等的培训在很大程度上经是一种“奴化”的意识形态的培养。

斯普伦格指出，“培训本身就潜藏着‘我比你强的优越感。仔细观察一下企业内部，你就会发现‘我知道得更多这句潜台词。人们在个人和工作绩效等方面互相比较，试图取得平衡。因此，管理者必须协助员工发展，教育员工，指出员工的缺点，并给予批评、建议或鼓励，做员工的严父、慈母或挚友，让员工百分之百地信任自己。当然，唯一的前提是：只有教练才有权判断‘对与‘错，并做出决定。”[参见[美]莱恩哈德·斯普伦格：《个体的崛起》，申晓东译，北京：当代中国出版社，2004，第四章。]

作为培训师，我们一方面要经常给人建议，另一方面，要随时吸收别人提出的建议。常见的情景是：培训师站在讲台上，下面坐着企业学员；培训师在台上侃侃而谈，学员在台下专心听讲。看起来效果良好，但在这个教与学的过程中，员工个体的需求可能被完全忽略。这种全方位的“急救式”培训，就相当于把教练或培训师丢到所谓企业诊断的“诊疗室”里，让他们带着优越感、权威形象给员工们作出诊断，也就是说，下属们只要按照管理者的要求发展即可，学习和模仿成了课堂上的主要行为。这样的培训是和人的“自由”本性相背离的，是一种变相的轻视和奴役。

在各种关于企业培训的讨论会上，我们经常能听到一些培训师向企业管理人员传授“如何才能教育好员工”，而管理人员也总认为：“我还没有成功地把下属们教育好，他们还不懂得以顾客为主导的道理。”由此可见，在企业管理者的脑海中已经形成一种考虑问题的模式：“管理”和“教育”是一体两面的，是可以互换的，而“培训”就是这类教育的典范。

我们似曾相识地感觉到：好像整个管理的培训体系，就是把“对儿童的思想教育”转移到对员工的思想教育上，这无疑是对员工自身能力的一种漠视。“如果从培训班的角度讲，个体绝不是拥有特质的自我，而是缺乏能力、权力和技巧的弱者。员工的行为必须要和领导保持一致——只是水准可以放低一些；凡是跟领导不一样的员工，就被认为是落伍和异类。”[同上。这里虽然描述的是美国的情景，但与中国的企业是很近似的。]

依照这种理解方式——教练式的管理者或领导式的培训师必须比员工永远遥遥领先，他们的主要任务不是了解员工、提升员工，而是复制员工：“我要你变成什么样，你就必须是什么样的。”其实，员工对这种教育方式毫无兴趣，其形式、方法都让人觉得很冷漠、很压抑，并且它总是、甚至是永远都只有一个声音是正确的。这不是人与人之间的互动，而是用工具来“加工”、甚至是“奴役”另一个人。这种关系是不对称的、也是令人丧气的。因为。管理者让培训师在课堂上，一直要把自己的意志强加在员工头上。在这样的环境下，员工进行自我选择的余地是很有限的，由于生活的压力和物质方面的需要，他们只能被迫接受在“只要对我有用的，对你也一定有用”的理念指导下建立起来的培训课程。

其实，这里面的问题是不证自明的：管理者需要的东西，员工也一定需要吗？换句话说，员工一定要跟管理者一样吗？任何一个企业都不可能把所有人变成同质的人。以这种“漠视”个体自由的心态、通过这样奴化的办法是不能开创新格局的，更不可能提高部门的复杂性和解决问题的能力！就像那些认为孩子“多嘴多舌”是一个缺点的人，却异想天开地想成为把孩子培养成发明家的人一样，很多企业的管理者也梦想着用培训的方式使自己的部门独具特色，这注定是不切实际的幻想和没有结果的无用功。

二、当今的“榜样式”培训对个体自由选择的压制

针对这样的培训，我们需要问一个问题：无论是企业管理者，还是企业培训家，他们有什么权利按照自己的意愿去改变他人呢？企业和医院不一样：在医院，医生和病人之间有明确的医疗契约，病人应该“谨遵医嘱”，那是因为：第一，病人生病了，身体处于非正常状态；第二，医生是专业人士，具备病人没有的知识和技能。那么，企业管理者、培训师和员工之间呢？是谁赋予了管理者让他们可以随意把员工培训成自己想要的模样的权利？

现在的时代特征：我们正面临着一个个性化的时代。区域性的行动、多元化的权责和持续不断的尝试是这个时代的特点。我们所看到的是：这个经济环境要求更多的个体责任感和来自内心的原动力的企业家精神，这种独立的精神对以下传统管理行为发出了挑战：

1、“独揽大权”的意识形态；

2、精确计划的经营目标，

3、对员工的不信任

4、过度控制的处事方法；

5、不允许错误存在的企业文化；

6、个人崇拜。等等。

而上述这些现象在中国许多强势企业家身上都有不同程度的存在。在中国这样一个丛林法则依然有很大市场的时期，那些“成功的企業家们”有些像伯林大学国民经济系的教授沃纳·松巴特（Werner Sombart）在1909年寻找“理想的企业家特质”时说过的那个样子：“人——是用斧头砍的，理想的企业家必须有过人的活力、对工作的狂热和对权力的无限渴望。”[注释：维尔纳·桑巴特，德国社会学家，思想家，经济学家。桑巴特早年在柏林和罗马学习法律、经济学、历史学和哲学。1888取得伯林大学的哲学博士学位。桑巴特早年倾向于马克思主义，后受到韦伯和历史主义的影响。他认为社会学是一门有明确内容和特殊方法的独立学科，其任务在于提出有关精神领域的社会联系的理论。他反对人文科学中的价值取向，主张价值中立。他对社会学理论的主要贡献集中在经济社会学和宗教社会学领域。]我们可以设想：如果要求每一个员工也像这样的“企业家”、“成功者”那样去做事，这个企业的热情很快就会燃尽。

在改变经济发展模式的今天，在加强产业结构调整的宏观经济背景下，不是让大家都向“企业家”、“成功者”学习，而是要允许员工有更多的选择路径，有更广阔的业务方向和更开阔的行动空间，允许他们跨越等级制度大胆行事，鼓励他们发展自己的潜能，允许他们在一定条件下“摧毁”现有的形式、标准和规则，这样，才能激发他们的责任感和潜在的“企业家精神”（而不是简单地模仿企业家的样子）。当然，同样作为企业成员的“企业家”也绝不能完全遵循既定轨道，而应开拓出更有意义的道路。当企业中的行为具有在一定条件下敢于打破规章制度约束的“品质”时，人们的独立精神才可以得到唤醒和发展，而具有独立精神的个体才能对自己所在企业产生责任感。可惜的是，现实的培训方式却恰恰相反。这种培训方式假定了所谓“成功者”的普遍学习价值，把“成功者”作为标准模子对员工进行规训。

在企业培训中，还有一个大家耳熟能详的口号：员工是企业的主人！这种由历史遗留下来的虚幻的词汇直到今天依然是企业培训的“主打词”之一。而这种“主人翁”的概念和本文所论述的“个体自由”的含义是不一样的：一个是“恩赐”，一个是“自生”。另外，在企业培训的课堂上，我们也会听到许多这样的说法：不想当老板的员工，不是好员工！要求每一位员工要有“主人翁”的精神。成为真正的主人翁！”这句鼓动性的口号，经常是企业内部领导文化的表面上的主导口号。这些同质化的口号和说法其实本质是一样的：希望员工向老板一样对老板的企业兢兢业业，全力以赴，否则就是“不忠诚”、“不敬业”，在这样的氛围中，员工似乎只剩下一条路可走了，那就是“像老板一样”爱岗敬业，向“成功者一样”忘我工作。

就算员工像老板一样爱岗敬业了，就是企业的“主人翁”了吗？企业领导者真的希望员工具有“主人翁”精神吗？现在让我们来回想一下本章第1节的论述：每年都得面对绩效评估的人会是企业家式的“主人翁”吗？被企业管理者以各种理由要求适应和改变的人会具备“主人翁”的心态吗？实际情况是，企业一方面表面上要求员工具备“主人翁精神”，另一方面，却又要求他们服从权威、服从制度、服从标准。只要员工们稍稍表现出自己的个性，马上就会被打压回去：不要找任何理由，向罗文学习，不计条件地“把信送给加西亚”，甚至恐吓员工：今天工作不努力，明天努力找工作！员工的“主人翁”情结只好消失在无奈中。

可见，在企业现实中，许多培训的课程不论形式多么丰富多彩，但本质的缺陷是一样的，核心理念是一样，所以，最终所培训出来的员工在其所表现出来的言行方面也是同质的，个人选择的自由会在这种“培训模具”中失去了空间，人的判断能力和分析能力也失去了应有的锻炼的机会。

三、企业培训目的的自利性导致个人的情感萎缩

在企业培训的领域，隐藏着一个很纠结的矛盾：企业以一种建立在“自利”基础上的培训体系来教育员工“无私奉献”。

“个体的这种无目的的存在构成了一种质料，构成了一种基本交织网，在其中，人们编织进的是他们自身目的之交叉联系的各种形态。”[参见[美]莱恩哈德·斯普伦格：《个体的崛起》，申晓东译，北京：当代中国出版社，2004，第四章。]

企业的管理者们一直在说，我们需要具有企业家精神的员工，或具有“主人翁”精神的员工。但事实上，却始终停留在旧的工业结构所形成的观念中，即工人也是生产资料。更令人啼笑皆非的是，在不少制造业的企业里，管理者还会以专制政治家的口气说：“即使给了他们自由，他们也不会用！”所以，在许多企业中，员工的个体化要求和公司的组织结构之间的差异越来越大，最后，经常以员工辞职作为解决方案。

如果仔细观察，我们会发现正是由于这种内在的矛盾使很多企业正陷入两难的境界中

一方面，他们在培训中承诺

让员工特立独行，自我负责，做企业的主人，具体表现就是：答应给员工更多的自由和空间；

另一方面，他们又在讲课中向员工身上绕上一条又一条的绳子：“你可以自由行动，但是不要超出企业制度给你的范围。”或者是“忠诚企业是一个员工成熟的表现”。

这就是企业的人格分裂现象，最后，只能培养出盆栽企业家和顺从、奴化的员工，他们被要求不准保留个人色彩，被制约不准发挥个体化的“企业家精神”，只需要做一个“成交大于一切”、“服从是员工的天职”“不要找任何理由”的“工作的机器”就可以了。这正是现代企业培训的致命伤。因为面对全球化经济体系的挑战，员工越具个性、越能自由发挥潜能、敢于创造、勇于面对现实的企业，越能把握市场机会，越能在市场上生存。

有些企业家会直接说，企业就是赚钱的，员工就是我雇来的赚钱的劳动力，就要听我的安排，没有什么“个体自由”。这种说法使我们想起了上世纪七十年代萨特说过的话：我开始为共产党人的政治现实主义让路，这样做是因为它有用。[参见[美]彭达维斯：《萨特传》，方伯林译，上海：上海外语教育出版社，2009。]对于企业而言，利润被看作是第一位，道德的东西在现实企业运行中的作用是极其有限的，“个体自由”这样的考量指标也显得苍白无力。的确，纵观人类历史和现实，那些怀揣“美好和善良”的人绝少、甚至从来就不是“成功者”和“企业家”。因为，赞美世界、热爱世界和仁慈的道德心确实没有掠夺世界的贪婪心那样有力量。持有“美好和善良”的人也会让人不解和被人揶揄：在企业中讲究“美好和善良”如果不是虛伪的，至少也是认识上的幼稚的、在市场上是无效的。

是的，在企业管理的现实中，“慈不带兵”的理念有它存在的巨大空间。管理者总是认为，善意总是脆弱的，情感总是有局限的，只有功利和逐利是没有局限的，企业家和相关的学者将这种“自利”的行为理论化、完美化、神圣化、合理化了。即使在21世纪的今天，这种培训观念依然是市场的主流思想。

法国学者贝·莱维曾经问道：“如果一种道德观重视的是幸福，而不是正义，那么这还是道德吗？如果一种政治只满足于崇拜世界，因此也就是只满足于瞻仰世界，唯唯诺诺地接受世界，祝福世界，那么这还算得上是一种政治吗？”[参见http：//www.douban.com/group，“萨特-加缪之争：向左走，向右走”。]

我们也可以问一句：如果一个企业重视的仅仅是利润，而对个体自由、个体幸福置之不顾，那这种利润对个体、对社会的意义又在哪里？

四、“定制式”的培训对个体自我认识上的弱化

在现实中，对于企业决策层和管理层在培训课上说的一套，在企业管理实践中做的是另外一套这种现象，我们已经见多不怪了。这样很容易理解：因为人在思考的时候经常听从的是真理，在行动的时候经常服从的是信念，而信念的养成是和人们的立场相关的，而立场来源于人们利益，人为了自身的而利益，会选择有利于自己的观点和理论；为了自己的心安会反复地自我强调而最终形成一个支配自己行为的信念，此时的这个人已经难有清醒的自我认识了。

“企业中并没有教育契约，也没有医疗契约，有的只是一种成人之间的合作契约。就算员工会经常向管理者请教一些东西，这种顾问制度也只是一种共同的咨询关系。在这种关系中，被咨询者本身只是自我完善的当事人，并没有高人一等。而所谓的‘自我应该由参与者共同创造，而个人特质和个体性可以创造新的行为模式。每个人都可以成为自己期望的样子，做自己想做的事。每个人都必须尊重他人的个体性，划清“小我”的界限。”[参见[美]莱恩哈德·斯普伦格：《个体的崛起》，申晓东译，北京：当代中国出版社，2004，第四章。]

这也表明我们的生活中，也许并不存在一个外在的标准或尺度，我们自己本身就是自己塑造出的复杂艺术品，所以，我们可以学习和观摩经典和成功案例，但不应该受这些所谓规范或典范的支配。福柯曾说过：“我们必须像艺术家一样来雕琢自己。”作为社会成员的人，每一个个体都有自己的感觉和想法，简单地讲，就是一个人跟别人不一样，是另一个“人”。也就是说，没有人可以成为别人生活或行为的参照模式，同时，也不能把任何发展思维模式强加于别人头上。当然，更重要的是，我们自己更不应该放弃自己过自己独特生活的权利。所以，面对目前的一些企业培训形式时，我们也许应当说一声：“非常感谢，但是，我真的没有兴趣变成另一个你！法国诗人保罗·瓦莱里（Paul Valery）曾说：人必须首先保护自己的特质，并强迫别人接受，然后，他才能毫无顾忌地自我发展。

每个人都有人的共性，也都有其独特的能力领域。作为企业管理者和培训师就是根据人的共性来设计课程体系，为每一个人的未来的自我发展奠定一个基础。所以，（非技术类的）课程不能是偏激的、局部的、枝节的，而是认识论和方法论层面的，即使是一些技巧和工具，老师也应该要自己明白这个工具和技巧的出处、源头原理。历史演进，然后才能知道现在的作用范围和功能界限。为了培训内容的“安全性”，讲课的内容一定要是大家的经典之作，至少也是自己的心得体会，不能是对听众的揣测之言，更不能是替老板剥削工人找理论依据的代言。[李安：《得人心者得市场》，北京：北京大学出版社，2005（第二版），第115页。]

当然，我们也确实不能否认，在企业中，有一些员工对自己的判断力和决断力没有足够的自信。具体表现为：当他们面对过大的外界压力、外界情况的逆转时，他们会产生无力感、恐慌感。但是，这不能成为我们可以扮演别人的“救世主”的理由，我们可以帮助他们，帮他们重新找回自信！也就是说要教育这些员工：成熟的人要对自己负责，要自己做出判断和决定。科学家伽利略有一句名言：“我们没办法教会别人什么，我们只能帮助他们发现自己。”所以，对企业培训来说，我们应该提出：培训只是一种陪伴，而不是带有强迫的指导，培训在于“启发”人，而不是“固化”人。这个世界上所有伟大的建议都是帮助别人找到答案。

解决的方案：

解决问题的方法在分析问题的过程里，在2012年4月，笔者开始利用微信来改正上述的问题。具体做法如下：课前搜寻与客户相关的公众号，收藏一些与课程有关的文章；在上课后20分钟左右，使用微信“面对面建群”的功能建立以本次培训主题为名称的交流群，密码就是当天的日期；首先让大家自拍一张照片发到群里，可以起到“破冰”的效果；第二步可以让大家通过微信随时提问，这个环节可以指定一位学员专门收集和汇总大家提的问题；第三步，每隔一个半小时可以在群里抛出一个简洁而可以讨论的小问题，让大家发表自己的看法，同时也可以在大屏幕上随时看到别人的观点；课间休息期间可以把相关文章发到群里，作为上课内容的补充资料。每次课程结束后，笔者都会在群里停留一周，与学员们讨论有关的问题。有兴趣的学员会与老师建立长久的联系，遇到工作和生活的问题都会随时与老师交流，这样的学员有600多，而这样的随时交流和解答问题，对学员的帮助时很大的。

综上所述，现行的企业管理者的培训思想和商业化的培训师，沿用意识形态化的管理思路，希望通过培训让员工变成企业的一颗“螺丝钉”，而且是永不生锈型的螺丝钉，用宣扬服从和忠诚的“书型”商品，甚至把老板书作为宝典。这种培训系统有意无意地漠视个体的潜力，并按照企业老板的要求规范员工的行为，甚至在培训中有“奴化”意识的灌输，这样的企业培训会让员工的个体自由受到极大的压抑。利用微信这种温暖的社交平台，可以在一定程度上，打破培训者没有缘由的“优越感”，加强学习者在学习过程里的主动性，达到唤醒学习者的目的。