（国网冀北电力有限公司 北京100053）

一、建设背景

（一）深化内控体系应用的需要

2012年5月，国资委下发了《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》，要求各中央企业建成覆盖全集团的规范内部控制体系，为积极响应国资委等监督机构的要求，同时将先进的管理理念引入企业集团，A公司初步建成了内部控制体系。如何深化应用和巩固前期建设成果，具有十分重要的现实意义。

（二）资产构成的客观需求

A公司资产85%以上为固定资产，生产经营主要围绕着电网资产的规划、采购、使用、维护、更新报废等展开。在此背景下，全面推广资产全寿命周期管理，对内控体系深化应用显得尤为重要。

（三）企业规模技术发展的需要

2014年，A公司电网投产规模和建设规模创历史之最，新能源接入水平也创历史新高。资产规模和资产技术水平快速增长，因此引进先进的管理方法和评价机制，精细企业经营管理，有助于提升整体风险防范能力和内控管理水平。

二、资产全寿命周期推动内控体系深化应用的主要做法

（一）基于风险视角搭建资产管理框架

资产管理的组织框架分为两种模式：项目化管理模式和统筹化管理模式。前者是指以项目部或工程为单位对资产进行管理，这种情况下项目部仅与资产管理配送部门发生关系；后者是指建立一个专业分管组织，对所有项目部、工程进行通盘考虑、合理调配，适当调度以达到最大限度的合理使用。A公司对资产采用了基于风险视角的统筹化管理模式，即实行本部统一领导下的分级负责制。公司常设全面资产管理委员会，负责资产管理策略重大问题的决策。安监部是资产全寿命管理工作的归口管理部门，各级发展、财务、运检、营销等相关部门是各项工作的执行及保障部门，开展内部审核、纠正、预防与持续改进，并对下级单位工作开展情况进行检查、评价和考核。

（二）基于内控流程分阶段明确资产管理任务

1.规划采购阶段。规划采购阶段主要涉及内控框架体系中的电网投资、物资服务类业务流程。规划采购阶段的主要任务包括：明确项目工程合理性，资产釆购理由是否充分，釆购资产类型，各类资产的优缺点及后续运行、维修保养服务等是否合理等。重点分析企业资产基本情况、现状特点、需求情况及各项资产预测，并基于上述情况建立测算模型评估资产釆购的必要性，对不同厂家、不同类型产品分析判断采购合理性，资产采购流程是否符合内控标准流程规范等。

2.使用阶段。资产的使用与内控框架体系中的工程技改大修、基建、信息化、营销、财务管理等业务流程相呼应。主要任务包括：各实施单位收集资产使用运行的相关数据，从使用的规范性、合理性以及如何进行定期安全检测和使用效率等方面提出建议，明确资产使用是否合理、操作程序是否规范。通过设计相关程序实现资产合理调度，保证资产周转速度，增进设备使用效率。通过实时的安全监控和定期的安全检测保证资产使用安全等。

3.维保阶段。维保阶段主要和内控框架体系中的技改大修业务流程相呼应。维保阶段的主要任务包括：从各实施单位获取使用阶段相关数据，结合资产状态制定检修计划。重点是科学检修，构建合理维保计划，搭建良好维保核算，并依据资产流动状况实施维保，达到经济性和可靠性的最佳组合。在维保阶段，基于资产墙模型分析方法做好资产运维及改造的中长期规划管理。A公司整体资产墙基于各单类资产的资产墙叠加而成（见下页图1），横坐标代表资产投运年限，纵坐标代表资产原值规模。自2007年输、变、配设备及通信线路及设备进入一个密集性投运阶段，占比最大的资产为变电设备 （30.0%）。历史上的密集投运一般会导致未来大规模集中改造，相应带来较大的资金及可靠性压力。在公司资产墙的基础上，根据不同场景对未来技改资金压力进行预测，从而结合资产状态构建合理的维保计划。

图1 A公司整体资产墙

4.改造报废阶段。改造报废阶段主要和内控框架体系中的电网投资、物资服务类业务流程相呼应。主要任务包括：各实施单位根据资产状态评估结果对设备做出甄别；对设备进行技术评估与经济评估，根据评估结果选择改造、转为备品、转让或报废处理等不同处置方案；规范报废资产的再利用、回收和处置评估，将报废资产处置的评估结果反馈至资产规划部门和决策部门。由技术部门负责对资产退役与否进行技术评价，决定进行技术改造或退役；财务部门负责对资产退役与否进行经济评价，并对资产处置进行监督。依据资产全寿命价值和运行、维保数据，判断资产是否应改造或报废，并通过全寿命周期内各部门沟通和信息传导，规范、正确执行改造或报废。

5.资产信息追索贯通全寿命周期管理（见图2）。在以上不同阶段任务划分的基础上，以资产履历表为主线，不断加强资产生命周期过程信息追索。建立资产履历表信息追踪体系，全程记录资产的全寿命周期状态，为后续管控措施打下管理信息基础。

（三）基于预警指标建立风险动态监控体制

图2 资产生命周期管理过程信息追溯图

根据全面风险管理理念，基于可量化、易评价的原则，对各阶段风险预警指标进行调研分析，明确重点监控业务流程，运用问卷调查、现场访谈、头脑风暴等方式，了解内控执行中关键风险点，并有针对性地设置预警指标。根据细化的风险预警指标，建立动态预警监控体制。首先，对各业务领域预警指标阈值进行审定梳理，将指标责任强化到内控职责中；根据阈值划分为 “红灯区”、“黄灯区”、“绿灯区”三个预警区间。其次，将风险指标应用到最终的管理对象——电网资产上，针对电网风险（年度）、设备风险——变电（年度）、设备风险——输电（年度）、电网风险（每周）等重大风险，建立动态风险跟踪库，明确风险设备类型、电压等级、设备状态、风险值、风险等级，并针对每项风险制定应对措施，明确风险指标负责人。通过风险动态预警机制建立，将风险管理嵌入日常经营管理活动，从事后处置的“事故管理”转变为事前预防的“风险管理”，形成“风险有防控、内控有制度、操作有流程、过程有监督”的常态化风险管理机制。

（四）基于安全效能成本维度构建评价指标

1.评价指标设计总体目标。在优化风险指标，调整风险阈值，细化应对措施完成后，根据绩效指标，结合同业指标考核体系，对资产全寿命管理建立了行之有效的评价体系，首先结合实际业务进行定量分析，制定绩效指标目标体系。具体见表1。基于以上目标，A公司资产管理根据业务涉及阶段做纵向分解，同时根据部门管理职责设定做横向分解。经过对各阶段业务活动和工作重点的分析，协调安全、效能、成本三者间的关系确定评价指标，建立包含安全、效能、周期成本三方面的树状架构。

2.分解形成评价指标库。依据全寿命周期管理评价目标，围绕安全管理、效能管理、成本管理三方面，对全寿命周期四阶段进行分解。以运行维护阶段的效能管理指标说明指标分解过程。依据评价目标分解为六个层次细分指标：负荷状况、运行安排、维护安排、设备健康水平、供电质量、设备可用性等。在六项细分目标的基础上，结合设备状态检修结果、电能质量相关标准，汇总指标库如表2。

表1 A公司绩效指标目标体系

3.提炼关键评价指标。在形成评价指标库后，进一步提炼关键指标，明确指标测算方法和目标值。以规划阶段为例：资产管理的主要工作是进行电网规划、项目的可行性研究、投资估算的设计及编制、项目方案的比选，它是整个电网合理经济运行的基础。本阶段效能指标选取“容载比”（该电压等级电网变电容量/最大有功负荷），考核电网项目变电容量域度是否合适。该指标为区间型指标，公司对城市电网和农村电网各电压等级容载比最优区间给出了参考值。成本指标选取“单位容量变电成本”（当年竣工变电工程批复概算造价/变电工程总容量）和 “单位容量输电成本”［当年竣工输电工程批复概算造价/（线路长度×线路额定容量）］，通过将新建输变电工程单位电量造价与典型造价、公司年度平均单位电量造价对比，考核工程在规划可研阶段的成本概算合理程度和控制水平。以此类推，最终构建了资产全寿命周期管理的关键评价指标22个，具体结构如图3所示。

三、资产全寿命周期推动内控体系应用的成效

（一）建立了完善的资产全寿命管理制度框架

A公司围绕内控体系应用推动了资产全寿命周期管理，建立起了完善的制度框架。包括：资产全寿命周期管理目标、资产管理风险方法论、风险管理策略、风险管理控制程序、风险信息库等。公司综合资产全寿命周期管理和内控体系建设两方面的最佳实践，对内控目标、业务流程、缺陷认定、风险管控等细化编审，突出关键控制环节，充分反映电力企业特色，有效指导内控体系建设，强化实施环节的适用性。

（二）资产设备清查初见成效

A公司从资产价值维度入手，持续推进资产设备清查，强化监督考核机制，将配网资产设备清查工作纳入月度考核。A公司下属单位配网固定资产卡片共计41 204条，其中2012年以来新增配网固定资产卡片5 699条，截至2014年8月，已全部完成实物清查核对，配网固定资产卡片与实物核对一致的有25 046条，其中2012年以来新增配网固定资产卡片与实物对应的有3 546条。

表2 A公司全寿命周期管理评价细分指标库示例

图3 资产全寿命周期管理关键评价指标体系

（三）风险防范能力显著加强

围绕资产全寿命周期管理和内控体系深化应用，A公司持续深化内控数据完善，定期组织自查，细化考核标准。共梳理业务流程1 283项、流程步骤11 304项、风险点2 358个、制度条款16 213项、审批事项2 353个。在相关专业及单位的配合下，陆续开展了资产全寿命周期管理和内控体系深化应用培训，营造良好内控文化氛围，实现资产管理和内控数据的常态化审核机制，为内控体系深化应用夯实基础，提升企业风险防控水平。