飞机既是人造的，也是人开的，还是人管的。是人，就有可能犯错误，因此航空事故一出，公众肯定会对航空制造商和航空公司提出很多质疑。这些质疑，未必都是专业的，非理性的居多。但是，制造商也好，航空公司也罢，此时站出来指责公众不专业、非理性？肯定不行。原因很简单，人命比天大。

其实无庸讳言，航空安全，从来不是一个静止的名词，而是一个动态的过程。如果汉语也有英语那样严格的时态要求，航空安全至少要变成“航空安全ing”。解决了旧问题，可能还会有新问题出现，再到解决新问题，又将进入下一个循环。在这种不断精益求精、无限逼近客观规律的严谨过程中，航空才变得越来越安全，才成就了波音、空客这样享誉世界的大型航空制造商，以及那些具有良好安全运营纪录的航空公司。而即便如此，他们照样不敢打“绝对不出事”的保票。

追求航空安全的过程高度专业。制造商和航空公司作为一方，公众作为另一方，两者之间获得的信息是高度不对称的。表现出来就是，一旦出了航空事故，制造商和航空公司往往处于专业强势、舆论弱势地位，而公众则恰恰相反。社交网络的出现，实际把这种态势进一步固化了。那种你说什么就是什么，公众不听也得听不信也得信的时代彻底过去了。如果碰巧制造商和航空公司对危机公关没有正确的理解，与公众形成某种情感对立，这时候即便您浑身长嘴句句实情，也说不清楚了。

显然，情感对立对谁都没好处，也无助于问题的解决。公众可以大吐口水，但是放一万匹草泥马也换不来一次放心踏实的航空旅行。而怎样在出了事故以后，采取合适的危机公关方案，解决问题，并且重塑公众信心，对制造商和航空公司而言，更显得至关重要——失信于民，高度损害商业信誉，其后果对一些制造商和小公司的打击甚至是致命的。

如何进行危机公关，波音这样的大型航空制造商有着极为丰富的经验。2002年，对波音公司曾是极为严峻的一年。全球范围内，数架波音飞机发生事故，引起公众对波音飞机安全性的质疑。但是，难能可贵的是，波音解决问题的态度很主动。同年，波音在加利福尼亚的一家燃油泵制造商率先向波音总部发出通知，表示当年1月～8月出产的波音飞机油泵存在安全隐患。2002年8月28日，波音向所有用户发出了“所有用户信函”传真，主动通知用户：于1月～8月间安装在改进型737、747和757飞机上的燃油泵存在隐患，由于油泵内的电线束安装不当，可能导致电线摩擦、破损、短路，或将导致油箱起火。波音还主动联系美国联邦航空局，由联邦航空局下令，对美国各大航空公司的相关生产批次波音飞机进行检查。波音同时承诺对全球3 000多架波音飞机进行空前的“体检”，无偿提供维修备件。这就是当年的“问题波音”事件。整个事件中，波音主动发布信息，不“护短”，媒体高度跟进，尽管期间也混杂了夸大其词的报道，但与公众的沟通保持了透明。后果是很清楚的，波音成功扭转舆论，以非常负责任的态度解决了隐患，捍卫甚至提升了企业声誉。

做过危机公关的人士都知道“5S原则”。一为责任承担，Shoulder the matter；二为真诚沟通，Sincerity；三为速度第一，Speed；四为系统运行，System；五为权威证实，Standard。几者缺一不可，互相支撑，互为表里。但最核心的，用咱们中国话概括，是一个“诚”字。有诚则信，有诚则有解决问题的担当。如果无此，层层汇报，层层推诿，只惟上，不惟众，再搞出点官样说辞，那丧失公众信任基本就是板上钉钉了。

这方面，经验有，教训确实也不少。