严学锋

上海华谊（集团）公司是上海国资委旗下大型化工企业，控股氯碱化工、三爱富、双钱股份等3家上市公司。集团2010年进行董事会试点，2013年实现主营业务收入602亿元，位列2014中国500强企业榜第203位。刘训峰2007年起担任总裁，2013年转任董事长兼党委书记至今。他长期任职国企主要负责人，认为企业做不好是主要领导的责任。刘训峰有着自己鲜明的企业领导履职经，其中的核心是作为企业的领导要“眼睛盯着市场，功夫下在现场，这样才能做好企业”。一个例子是，华谊集团召开的一次大客户会议上，他了解到，广东有位客户，由华谊供给的原料一直占其生产用量的60%：企业担心万一华谊出现断货情况，为了保持原料的稳定性，所以才将采购原料控制在60%。客户的情况给了刘训峰很大的启示，于是他让华谊销售公司找到生产同样原料的生产企业，达成了互供原料合作意向，从而为下游客户提供了有效的原料保障。值得一提的是，刘训峰有一种自己的“永不言败”的人生观。

眼睛盯着市场

我经常在集团高层会议上讲，企业领导每天要做三件事情：要看竞争对手在做什么，要看到我们和他们的差距在哪里，要考虑我们怎么办、怎么超越对手。这些是企业在市场竞争中必须做的。公司的主业是化工，是完全市场竞争的行业，这就需要产品得到客户的认可——一方面是我们的产品，另一方面，企业领导人更要展现企业的管理、企业文化、治理结构，让客户能够信赖你，从而对你的产品更加放心。作为企业高层，需要面对面和客户交流。

做企业的领导者，一定要熟悉第一线市场的情况，不能仅仅听下属给你来汇报。我每年都要花一定时间去跑大客户。从2010年开始我们经常和大客户举行面对面的会议。这两年公司加大了和大客户的合作，跟中石化、中集集团等签订了战略合作协议。另外，每年我会安排一定的时间去做拜访，例如每年和中集总裁麦伯良至少交流两次。我喜欢和他聊聊企业管理方面的思路，我们私下是很好的朋友。得益于高层互信，这两年华谊集团在中集的业务量不断上升，在更多领域进行合作，实现互利共赢。交流也是学习的过程，我去中欧国际工商学院读EMBA的时候，有人说你别去了——我原来在华东理工大学读了7年化工，研究生毕业。但我还是去了，因为会遇到些新的东西。这两年的学习虽然很累，还是很有收获的，比如说国际化的视野，创新的思维。

我每次出差，都会同卡车驾驶员聊天，了解他们所用的轮胎状况，为什么买这种品牌的轮胎？因为驾驶员告诉你的才是最真实的数据。我强调自己亲自做市场调查，实际上也是给下属企业领导一个示范：不能老是在办公室里，一定要到你自己产品的市场中去。

眼睛盯着市场的并不仅仅是产品运营。2011年6月华谊集团发行了短期融资券40亿；10月集团获批成立财务公司，成为2011年上海首家获批的国有企业。此外，集团还成立了小额贷款公司，这几年为公司节省了将近6亿的财务成本。我们把这个叫作产融结合，产业一定要和金融结合——这在国有企业里面是不多见的。要把蛋糕尽量做大，否则制造业那点儿利润怎么行。

市场变化很大，一时的成功绝不代表永远的成功，有时候一时的成功还会是以后的一个阻碍。柯达把感光胶卷做到了世界第一，但它就错过了数字化发展的时代。企业在好的时候，就要考虑到变化，就要有所准备，但在考虑变革时一定要系统思考。

功夫下在现场

一线员工的感受和创造力也很重要。华谊集团规定，集团领导每季度要下一次班组，和一线操作工开一次会，可以了解现场员工的情绪、他们的诉求和企业运行的安全情况。眼睛盯着市场，功夫下在现场，这样才能做好企业。

华谊集团这几年加大了基层工作的力度，比如推行“三基”管理——基本功训练、基层管理、基层建设。集团领导会带队到基层检查。不仅如此，集团还实施领导直接对口联系一线班组，我就对口负责双钱股份的钢丝压延班组。因为钢丝压延是轮胎生产中非常重要的一环。

“三基”管理对我们化工企业来说尤为重要。化工企业除了经济效益，安全生产、环保是最重要的，在某种意义上说比经济效益还重要。这就需要一线员工在日常能够贯彻这个想法。我们每个季度都会直接到班组，班组挂着相关领导对口联系的牌子。这个就是功夫在现场，基层的工作一定要做实。

功夫做实自然少不了对职工权益设身处地的考虑。进行调研后，尽管政府没有硬性要求，不过我觉得公司一线倒班员工的收入要提高。当然，企业内部有不同意见，好在最终还是顺利实施了。有管理人员说，加工资后倒班的人比他工资还高。我的回应是，连这点工资都加不上来的话，企业肯定没有出路。要是觉得一线工资高，可以，谁愿意去做基层工作？一下子就解除了阻力。我自己就是倒班工人出身，如果基层员工搞不好，无论高层有多么好的想法最后都没办法落实。

现在，我们的员工可以直接发E-mail给我提意见，邮件中不乏好的建议、思路。2008年金融危机后，有轮胎公司的员工就匿名写信，分析轮胎市场会有什么变化，提醒领导关注。这是非常好的和员工沟通的方式，可以避免很多中间环节。

我的体会是，作为领导一定要直接听到基层员工的声音，越高的领导越应该这样。如果听不到，那你很多的信息就不对称。

有使命感

60%的领导者是天生的，不服输、使命感、激情、煽动力都是其中的要素。

国企领导的收入可能比民营的高管要低得多，那他为什么还要做？那是因为他有使命感。人要有信念。有自己要追求的东西，来支撑他的工作。一定要把我们的民族企业做到最好，要和跨国公司一样。中国没有强大的民族企业就不会有中国的强大。华谊首先要成为一个全国性的公司，然后成为一个跨国公司，一步一步地发展。

大型国有企业要做强，一定要走跨国公司的治理道路，学习西方企业经过几百年的锤炼的管理文化。

要让外部董事能了解公司日常运行情况，高层行政报告、每年两次的经营决策报告、每周发行的上海华谊报都会寄给他们。要上董事会的议案，我们会提前跟董事们沟通。重大项目决策还请他们到现场实地考察。比如2010年关于双钱回力轿车轮胎厂在安徽建设的重大决策，涉及30亿投资，我们请全体董事实地考察。董事会试点到现在，我个人看法还是非常成功的。

我们都是提前和董事们进行了很好的沟通。如果他们有什么意见，提前就跟我们说了。不是说我拿着议案逼着董事会表态、同意。我们是个双向沟通的过程。 董事会要顺利运行，首先要有两个保证。第一，内部一定要得到顺利的沟通，比如说董事长、总裁要很好地沟通，不要把他们两个不一致的意见拿到董事会上去表决，那就麻烦了，那肯定很难表决。第二，在上董事会之前和外部董事要充分地交流，包括请他们到现场去看，即使有不同意见，前面已经解决了——在董事会上议，很多时候可能是大家不了解情况，把握不住，那你在前面把相关材料补充好给他们看。