季双容

某种意义上，江苏洋河酒厂股份有限公司的混合所有制改革中实行了高管团队有效持股：总经理等人举债持股、力度颇大，“逼得我们只能向前，不能向后”。结果，起于微小的公司快速发展、上市，业绩不俗，成为中国白酒业前三，国资、高管等获得共赢，其中两个核心高管身家逾30亿元。积极发展混合所有制之际，洋河股份的混改对相关方尤其是国企高管无疑颇具启示意义。

非改不可

创建于1949年的洋河集团是个老国企。1997年，当洋河集团这个老牌酒厂因为体制等原因落入历史低谷、苦无出路的时候，江苏省宿迁市泗阳县委副书记杨廷栋临危受命，接任董事长（2012年1月卸任洋河股份董事长）。2002年，泗阳县副县长张雨柏出任洋河股份总经理（此前曾担任泗阳多家国企负责人，并在县经委工作多年，在当地官员中以“懂经济”著称，2012年1月起任洋河股份董事长）。

洋河集团是国有独资企业，这种体制束缚了公司的发展，由是各方推动改制。2002年，由洋河集团作为主要发起人（持股51.1%），联合上海海烟（持股14.46%）、综艺投资（持股14.46%）、上海捷强（持股6.75%）、江苏高投（持股2.89%）、中食发酵（持股0.96%）、南通盛福（持股0.96%）等6家法人和洋河股份董事长杨廷栋（持股1.59%）、总经理张雨柏、副董事长陈宗敬（各持股1.07%）、副总经理王述荣（持股0.58%）、副总经理高学飞、冯攀台、朱广生、钟玉叶、总经理助理薛建华（各持股0.33%）、总经理助理沈加东、总经理助理周新虎、吴家杰、总会计师丛学年、副总工程师范文来（各持股0.16%）等14 位自然人（自然人股东持股共8.41%），设立了洋河股份。全体股东共出资10，372万元，从出资额看是个中小企业。

高管团队获得了经济支持，是这次混改的一个特点——2002年12 月，宿迁市政府《关于对江苏洋河集团有限公司经营层进行奖励的批复》批准洋河集团以现金方式对经营层成员进行奖励，该批复主要内容为：（1）同意洋河集团以1999年至2001年三年间国有资产净增值额3，067.8万元的12%，按贡献大小以现金对经营层进行奖励，并全部投入到拟设立的“江苏洋河酒业股份有限公司”，作为自然人股东出资；（2）同意洋河集团对经营层的奖励分配方案；（3）获得奖励的经营层各成员，其个人现金出资必须按不低于个人现金出资与奖金出资1∶2 的比例入股到拟设立的股份公司中。经营层成员所获得的现金奖励均已缴纳相应的个人所得税。其中，杨廷栋个人出资102.5万元，奖金出资62.3万元。

这次国企改制，保持了国资的控股股东地位，同时较大力度引入了员工（高管团队）持股、民资，优化了股权结构，是一次力度不小的混改。对于此次改制，杨廷栋称，“改革是国有企业成长过程中必须面临的一次阵痛，当时的洋河体制滞后、动力单一，已经到了非改不可的地步”。

举债入股

首次改制时即员工持股力度较大，继而力度加大：员工持股力度很大是洋河混改的一大特点。

2002年设立时，高管团队出资力度不小，反映了他们的信心。其中张雨柏是举债入股。张雨柏个人出资62.8万元，奖金出资47.8万元。多年后张雨柏回想起来依然很感慨：“2002年那次改制的时候，我购买了72万股。这对我来说，是一个非常大的压力。是我用身家性命作抵押，举债投资入股。所以逼得我们只能向前，不能向后，只有化压力为动力的份。” 2007年时他表示，“很多心理医生告诉我们，到他们那就诊的人，最多的就是企业家，因为企业家有很多的心理压力。我最典型的体现就是，每周都有一两天是失眠的。所以我睡觉之前，一定要干跟工作无关的事情，分散注意力”。

到2006年，员工持股加码：参与的人员从2002年的高管团队，扩展到中层以上管理人员及业务、技术骨干，持股比例大幅增加。2006年，洋河股份增资扩股，2006年3月，公司股东大会同意两家新股东蓝天贸易公司和蓝海贸易公司加入：第二大股东蓝天贸易（63名洋河中层以上管理人员及业务、技术骨干出资成立，其中杨廷栋持股32.69%）持股12.61%，第三大股东蓝海贸易（63名洋河中层以上管理人员及业务、技术骨干出资成立，其中张雨柏持股34.84%）持股11.83%。经过此次股权改造，员工持股总量（30%）居第二大股东，与国资股东（洋河集团的持股从51%降为38.6%，由绝对控股变为相对控股）相差不大，可见员工持股力度非常大。这第二次入股时员工的举债力度更大。以张雨柏为例，其向蓝海贸易出资总计890.4万元，其中自有资金90.4万元，借款800万元（来自亲戚、同学、同事），即89.8%来自借款。

2009年，洋河股份在深圳证券交易所IPO，募集资金26亿元，保持国资相对控股的同时，股权结构进一步分散、公众化，深化了混合所有制。上市是深化混改的重要一步。

截至2014年9月30日，洋河股份的前10大股东持股情况是：洋河集团（宿迁国资委旗下独资企业）34.16%、蓝天贸易11.06%、蓝海贸易10.38%、上海海烟9.67%、综艺投资8.16%、上海捷强4.4%、高瓴资本2.08%、杨廷栋1.04%、张雨柏0.73%、江苏高投0.7%。即形成国资相对控股、员工持股相当多、民资股东持股不少（其中民企股东综艺投资的董事长出任洋河股份董事）的股权结构，相对分散制衡、非一股独大。目前，在中国白酒上市公司中，洋河股份的员工持股力度最大，且遥遥领先。在洋河的混改中，并没有曝出违法违规案例。

企业大发展

“就是在证监会睡一个月，也要把公司搞上市。”2002年洋河股份一位高层如此表示。那时，贵州茅台、五粮液等“中国八大名酒”中的“七大”都已上市，洋河股份则落后、落单，营收规模远远落后。2002年的国企改制成为洋河股份发展的分水岭，公司进入快速发展期——员工持股无疑是企业发展的巨大内在动力，赵令欢甚至认为“核心管理层有效持股对企业改制后的健康发展起着决定性作用”。洋河股份是中国唯一一家先改制后上市的白酒公司，因此公司从上市之初就没有管理层动力不足等体制弊病，动力很强。

得益于动力很强等原因，洋河股份的发展创造了“洋河速度”。产品方面，之前公司主打洋河大曲。2003年，洋河股份率先突破白酒香型分类传统，首创以“味”为主的绵柔型白酒品质新风格，在同行中独树一帜。当年洋河蓝色经典面市，销售强劲，2004年蓝色经典销售7000万元，2005年突破2.8亿元，成为公司全新的主打产品。得益于蓝色经典系列的成功运作，公司迅速发展壮大。营销方面，洋河股份采取了一条与茅台、五粮液等传统不同的发展思路——深度营销。张雨柏主导创造了“1+1”营销模式（厂方派驻代表与经销商共同经营市场，其中厂方人员为主导，经销商受厂方管理），其创新在于，厂商双方“市场共建，优势互补；共同投资，风险共担；品牌共享，利润共享”。明确双方分工与责任，整合了双方优势资源。公司发展的重大战略IPO方面，2009年公司上市。

发展最终成果体现在数据上。起家时是2002年投资1亿元成立的酒厂，洋河股份2006年营收10亿元，2008年营收位居全国第四；2011年营收127亿元、净利润40亿元、净资产收益率49.1%，按营收计位列国内白酒业探花，成为全行业第3家销售额过百亿的公司。2013年，营收150亿元、净利润50亿元、净资产收益率31.4%；2013年底总资产282亿元。

公司大发展、业绩不俗，国资回报巨大。目前洋河集团所持洋河股份市值逾200亿元，国资增值巨大，做到了十八届三中全会所提出的混合所有制“有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力”。高管团队同样获利很丰。通过持股，杨廷栋、张雨柏均成为亿万富翁。按2014年胡润富豪榜，杨廷栋、张雨柏身家分别为32亿元、30亿元（按持股洋河股份），可谓巨富。必须指出的是，高管团队持股，有利于达成十八届三中全会所提的“允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体”，从而激发企业内在活力、企业可持续发展，造就股东、员工等共赢。这在积极发展混合所有制之际非常有价值——国务院国资委副主任黄淑和曾表示，“我们将积极探索混合所有制经济实行企业员工持股的有效途径和办法，努力取得新突破和新成效”，这无疑是促进混改的“大道”，是国企、员工的福音。当然，在合法依规的前提下，一般而言高管持股应量力而行，若较大力度进行举债式持股的话需谨慎。促进高管团队持股方面，国资股东如能给予高管团队合法、合规并合理的政策支持，可能会提升高管们的积极性，促进混改，效果不错，2002年洋河股份的高管团队入股正是得到了当地政府的奖励支持：这方面需解放思想。

张雨柏称，洋河“不断改革，创新体制和机制。作为与共和国同岁的国有企业，近年来，洋河按照市委市政府部署，不断推进产权制度改革，进一步优化了企业的股权结构，健全了治理结构，按照适应市场竞争的要求，改革企业内部的运行机制，企业的发展动力多元化，发展活力日益显现。”