徐会坛

我们的三大使命分别是开展慈善与社会创新研究，促进学者、实践者、决策者之间的沟通与合作，以及提升慈善与社会创新的效率

金·梅雷迪思（Kim Meredith）

斯坦福大学慈善与公民社会研究中心执行主任

《中国慈善家》：与企业、政府、学术机构等跨界合作以系统性解决大规模、复杂的社会问题，已经逐渐成为非营利机构的共识以及发展趋势。在你看来，跨界合作究竟意味着什么？ 金·梅雷迪思：所有的社会问题，无论是教育、医疗、环保还是其他领域，都非常复杂，无法依靠单一的办法解决。复杂的问题对应复杂的解决方案，所以，斯坦福慈善与公民社会研究中心（The Stanford Center on Philanthropy and Civil Society）一直倡导跨界合作，并通过其官方出版物《斯坦福社会创新评论》（Stanford Social Innovation Review）来助力其理念和实践的推广。我们的三大使命分别是开展慈善与社会创新研究，促进学者、实践者、决策者之间的沟通与合作，以及提升慈善与社会创新的效率。

一般来说，没有任何一个机构能够全凭自己解决一个社会问题，它需要倾听非营利部门内不同机构、商业以及政府等不同层面的声音，并根据实际情况谋求合作。就拿学校来说，如果你想完善美国某个城市的教育体系，你需要不同的参与者，你需要学校、当地政府、企业、非营利机构扮演不同的角色。每一个角色都不能置身事外，都要贡献资源，或者是创意，或者是资金，或者是知识，或者是时间，或者是领导力。 《中国慈善家》：跨界合作要取得成功，需要满足的基本条件有哪些？ 金·梅雷迪思：在2011年《斯坦福社会创新评论》的冬季刊中，有一篇里程碑式的文章，题为《联合影响力》（Collective Impact），作者是马克·克雷默（Mark Kramer）和约翰·卡尼亚（John Kania）。跨界合作基本上已经成为了社会共识，人们聚到一起，分享资源，分工执行，但是，这就一定可以产生成效和影响吗？《联合影响力》提出了一个模式框架—关于合作之后下一步该怎么走，才能产生真正的、可持续的影响力。它提出，从跨界合作到真正形成联合影响力有五个条件，分别是：

1.议程一致。所有参与者共享变革的愿景，包括对准备解决的问题的共识，和对解决问题的办法的商定等； 2.共同评估。所有参与的机构一起列出明确的、一致认可的评估指标，并在往后的合作中根据这些指标进行成效评估和汇报； 3.加强互动。跨界合作中的不同利益方要形成互动计划以协调一系列不同的活动； 4.持续有效地沟通。共同制定例会制度，组织所有参与者开诚布公地交流，建立信任的同时，也确保动机和目标的一致性； 5.形成骨干团队。他们从一开始就为共同确认的愿景及战略提供持续性的支持，包括调动资源、推进政策、制定共同目标、评估机制等。 《中国慈善家》：简言之，在联合影响力的模式框架里，不同的机构需要创建共同的目标、愿景，还需要制定详细的战略，让每一个参与其中的机构都能够真正成为问题解决进程中的一部分，并且能够按照商定的战略为既定的共同目标贡献时间和资源。 金·梅雷迪思：对，例如改善北京农民工子女教育质量的问题，参与进来的每个机构都将扮演不同的角色并承担相应的责任。政策制定者着眼于政策问题，社会学家专注于受众影响，商业领袖考虑资金投入，律师研究法律框架，等等。但是，它们都有共同的目标，携手同行，并且确立起彼此认可的评估机制等等。

在这个过程中，非营利机构要明确自己的定位和可以发挥的作用，往往是市场失灵的弥补者，或者政府工作的补充，弥合社会鸿沟。困难之处首先在于把合适的合作者凝聚在一起，共同描绘出工作的本质并就此达成共识。 《中国慈善家》：那么，作为一个非营利机构，怎样才能找到合适的合作者呢？ 金·梅雷迪思：作为一个非营利机构，你需要基于自身使命来确立目标。在寻求合作的时候，非营利机构的领导者需要表明他们机构的使命是什么，他们如何达成目标，他们如何衡量自身成就，等等。

当一个企业或一个基金会想要为你的机构或项目提供支持的时候，你需要问一下自己，这是不是同自己机构的使命相符合？这是不是自己机构想要努力达成的目标中的一部分？如果你的答案是“这不是我们要做的”、“这与我们的使命有偏差”，那么，你一定要有敢于说出来的勇气。

同时，政府、企业、基金会等其他机构也应该试着了解一些特定领域的非营利机构，了解这些机构在做些什么，是否真的是自己有兴趣资助与合作的，等等。 《中国慈善家》：找到合作者后，系统化战略的制定，对于跨界合作成功的重要性不言而喻。但是，在具体的操作过程中，不同利益诉求的个人、组织和机构，要怎么做才能够有效地消除分歧、相互平衡以实现共同战略的制定呢？ 金·梅雷迪思：从跨界合作到形成联合影响力，这确实是一个不得不面对的挑战。你需要创建一个良好的沟通机制，让每一个希望参与进来的机构都能够发出声音，且彼此尊重和学习。必须完全保证所有的参与者都认可共同的目标和愿景，例如提升我们所在城市的教育质量。那么，每个参与者都应该同意，我们希望下一代受到更优质的教育，成为更优秀的、能更好地生活和贡献的市民。这是大家决定跨界合作的基点。下一步就是要制定更为细化的目标、战略和效果评估机制。在沟通过程中，你可能不是每一个细节都能同意，但是，你是不是认可整体的大目标？有时候需要妥协，通过妥协找到一个大家都可以接受的消除分歧的解决办法。 《中国慈善家》：在制定战略之后，资助方、政策制定者、非营利机构等不同力量该如何维护好彼此之间的合作关系，才能够可持续地推进跨界合作的目标实现？ 金·梅雷迪思：当我们谈论跨界合作和联合影响力的时候，我们总需要不断地回过头来说，这是一项极具挑战性的工作，其过程困难重重。必须充分地意识到，在整个过程中，你需要耐心，需要用心倾听所有不同机构的意见。做这些工作需要花费很多时间和精力，一个优秀的、能够有效地推动进程的领导者至关重要，他需要保证每一个参与进来的机构都专注于各自角色所承担的责任，同时在团队成员之间创造公开交流的氛围和树立起信任感，使大家都朝着一个共同希望实现的目标前进。 《中国慈善家》：定期召开会议，形成良好的对话机制，至关重要。 金·梅雷迪思：确实，合作各方需要定期召开会议，每个月或每个季度，所有参与者都要汇报工作进展和分享工作经验。通过这样的会议，参与者可能会发现他们偏离了目标，用了错误的战略来解决问题，这样他们就可以重新调整、重新回到轨道上。看起来好像是停滞甚至倒退了，但实际上是在推动整个问题解决的进程。这也有利于实现自我和相互监督。在推进工作的过程中，你也可能会遇到一些之前没有预想过的困难和障碍，在会议上说出来，让其他伙伴帮助你打开新的视野，使你得以找到新的办法来克服和移除它们。此外，还要意识到大家有时候会意见不一致，这就更需要通过会议开诚布公地就此进行磋商，看看怎样才可以重新达成共识以继续前行。 《中国慈善家》：在跨界合作的过程中，非营利组织如何能够在获得持续性资助和政策的同时，保持自己的独立性和运作节奏？ 金·梅雷迪思：在美国，非营利机构比较独立，在有联邦政府之前，社会就可以自由地连结，非营利机构的发展与志愿精神及慈善资本的助力密不可分。时至今日，虽然有一些非营利机构会得到政府的资助或补贴，但是，主流还是依靠个人、基金会或一些热心于跨界合作的企业的捐助。但是，在中国，政府部门和民间机构的关系比较清晰，他们合作的机制也相对成熟。

商业合作方面，在美国，只有大约5%的慈善捐赠来自企业，80%来自个人，15%来自基金会。但是，据调查，中国约85%的慈善捐赠来自于企业，吸引企业的关注应该是中国非营利机构重点考虑的事情。所以，明确你要解决的问题、坚守你的机构使命，然后吸引能够与你结盟的合作者，无需担忧太多。