李鹏 吉野

“三重一大”（即重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用）事项是涉及国有企业发展的核心问题，决策科学与否直接关系到企业的兴衰，因为体制畅顺、机制灵活是落实集体决策制度的根本保障。我们在借鉴前人研究成果的基础上，通过调研分析，了解企业落实集体决策制度的有关情况，对“三重一大”决策制度体制机制层面的有关问题进行了初步研究与探索。

一、当前国有企业“三重一大”决策制度执行中

存在的共性问题

1思想观念滞后，认识不够深刻。部分领导干部在一定程度上还存在计划经济时的惯性管理思维，有“一把手”说了算的想法，同时一些职工也缺乏主动参与民主管理的意识。在现代企业改制进程中，大部分干部职工对经理负责制的理解存在误区，认为经理负责制就是经理一个人说了算，而不是以班子成员为代表的共同决策。在具体实施过程中，不同程度地存在着决策前调研不细致、准备不充分，监督部门人力物力不足、业务指导和监督监察不到位，未建立决策制度落实情况与领导班子及成员履职考核相结合的评价体系、决策事项随意性大等问题。

2制度建设滞后，权力过于集中。有些单位制定的实施办法多为指导性意见，规定内容笼统，未建立具体的决策、实施、监督、追责等配套制度。经理既有重大事项最终决定权，又有副职提名权和中层干部人事任免权，在企业管理的各个领域潜移默化地起决定性作用。对于哪些需要集体研究，哪些由“一把手”或分管领导主导决策未能分清。虽然副职领导对分管领域的重大事项具有一定的建议表决权，但是，在实际工作中副职领导很少发表意见。企业监督部门领导与下属企业经理职级相当或略低，在没有企业领导班子授权的情况下，很难对下属企业开展深层次的监督考核。

3履行职能受限，监督追责不力。主要表现在“三重一大”决策制度监督大格局未形成。参与监督的各个部门虽都有分管职责，但只是涉及其中的某一点，尽管都开展了一定工作，但由于缺乏统一部署，未能发挥监督的整体合力。如各部门都有检查考核，但只涉及表面，限于本专业，没有通过问题追根溯源，查找问题实质。在责任追究方面，相关规定比较模糊，难于实施。只是笼统规定，对给国家和企业造成重大经济损失或其他严重不良影响和后果的进行责任追究，但对于不执行“三重一大”集体决策制度如何追责、违反“三重一大”决策制度的性质如何界定、产生不同后果追责尺度如何把握等未能明确，使责任追究成为空谈。

二、对“三重一大”决策制度执行中存在

问题的体制机制原因分析

1领导人员培养选拔机制制约了“三重一大”决策制度的有效实施。首先是内部培养模式制约。目前国有企业领导人员多为内部培养，他们接受组织部门指导，学习和成长主要靠传、帮、带，逐步成长走上领导岗位。他们大多未经历市场经济下企业竞争的洗礼，缺乏适应市场经济的管理才能和民主决策能力。同时由于历史传承的影响，官僚主义、本位主义还没有彻底消除，容易弱化领导人员的民主意识。其次是行政化选拔模式制约。国有企业的领导人员基本是按照党政干部的要求来选拔，多为任命和提拔，这种程序选拔出来的企业经营者可能不具备企业家的素质和能力。同时这种选拔缺乏公开、平等、竞争的程序，透明度较差，容易导致暗箱操作和个人专断，形成利益团体。再次是学习教育模式制约。没有系统按照企业家模式培养，也没有形成系统的学习教育

机制，教学内容缺乏前瞻性，总是最迫切需要什么补什么，但由于生产任务繁重，学习时间有限，因而往往偏重于生产经营管理知识的学习。思想教育方面主要是中心组学习和自学，而民主教育就相对更少，主要是靠自我要求和觉悟。

2领导权力运行体制与“三重一大”决策制度实施存在冲突。首先是经理负责制带来冲突。国有企业目前基本实行经理负责制，经理是生产经营的第一责任人，处于中心地位，党组织发挥着核心作用，虽然参与企业的重大事项决策，但党组织主要发挥监督职能，在生产经营上还是倾向于经理主导，容易出现权力失衡。其次是分权不彻底带来冲突。副职权力由经理分权，最终决定权还在经理，这样就产生副职对上的依附性、服从性和被动性。当经理和副职发生意见分歧时，副职往往会产生胳膊拧不过大腿、出了问题经理顶着的思想，容易放弃立场，造成集体决策质量不高。此外，所属职能部门也由经理赋权，如果经理的思想认识跟不上，就不可能赋予其实质性监督权力，同时作为下级也不可能真正监督领导，暴露出自己监督自己的弊端。再次是“三会”不分带来冲突。目前各企业主要采取经理办公会议、党委会议、党政联席会议，经集体研究做出决策。与会成员都是班子成员，也都是党委委员，经理兼副书记，书记兼副经理，不同决策会议的参与者基本相同，实质上是换汤不换药，起主导作用的党政领导在相互制约过程中，容易出现不良妥协和病态支持，削弱民主决策的效果。

3监督部门职权受限弱化了“三重一大”决策制度实施效果。首先是部门职能因党政双管而弱化。监督部门受同级党政领导，长期运行于母体，容易形成“同化”，发生“潜规则”。如经理是“三重一大”决策的主要参与者和执行负责人，党委书记是“三重一大”决策的主要参与者和监督负责人。各单位负责监督“三重一大”集体决策制度落实执行的干部、纪检监察和群工部门，均为经理和党委书记的双主管部门，这就造成了执行和监督部门的职能重合，难于发挥作用。其次是党群部门因精简而弱化。党群部门作为监管力量的主体，随着国有企业机构改革而逐步精简，部门精简、人员精简、工作量不减，造成全面开展各项工作精力不足。再次是监督职能分散弱化。集体决策制度的实施是一项系统工程，涉及到多个部门参与，它们参与到制度运行的不同环节，但由于没有明确的监督范围和程度，监督缺乏系统性，容易形成都管而都不管的局面，难于发现实质性的问题。

三、对策与建议

1建立培养管理机制，提高干部的民主觉悟，提升决策能力。在企业领导人的培养上，要秉承内部培养和外部锻炼结合、思想素质和业务能力兼顾、专业技能和综合素质并进的培养理念，大力推进挂职锻炼、岗位交流、出门深造、思想教育、实践调研等工作常态化。在企业领导人的选拔上，要去除行政化，突出市场化，减少直接提拔或任免，在有效实施竞争上岗、公开选拔、民主选举的同时，引入市场配置人才机制，提高善于市场经济管理的领导人员的比例，优化领导人员结构，激发企业活力。在企业领导人员管理上，采取行之有效的激励措施，建立科学的绩效考核政策，能者上，庸者下，增强企业领导人的责任意识、危机意识和竞争意识，同时，根据工作表现拉开领导人员的收入差距，消除“大锅饭”的弊端。

2建立权力制衡机制，健全相关管理制度，畅通民主渠道。在职权分配上，要做好分权，责权匹配。上级党委和相关管理部门要规范下级单位领导班子各成员的权力，明确领导岗位和各职能部门的责任，做好分级授权和全过程控制，避免经理分权不放权。建立经理负主要管理责任、分管领导负直接责任、其他领导负连带责任的管理责任体制，理顺领导成员的结构关系，确保每一名领导成员都自觉投入到企业管理的各个方面。在制度建设上，一方面要突出发挥上层作用，并且抓好有关领导和属地责任。另一方面要侧重从决策和执行等环节完善对权力的制约和监督，明确哪些必须做，应该怎么做，使整个决策的制定、实施、效果全过程都有具体规定。决策时哪些人需要回避，如何考核评价，如何跟踪评估，如何纠错改正，如何追究责任，在什么范围如何公开，如何接受监督都一一明确，固化于制。在决策范围上，要进一步细化量化集体决策的内容和程序，什么样的“三重一大”事项划分为什么样的等级和性质，对应什么级别的决策层面;在决策酝酿阶段、决策形成阶段和决策执行阶段分别执行什么程序，要清晰明了，形成一级抓一级、一级对一级负责、一级监管一级的决策机制，确保集权有度、分权有法、制约有效。

3完善监督管理体系，建立检查评估机制，严肃责任追究。在监督格局的构建上，要建立统一的领导机构，实施一体化监督，整合监督职能部门的权力和资源，明确分工，明确监督职责、程序和方法，全方位监控，系统分析，形成科学结论，提高监督质量。上级职能部门在监督下级领导人员执行集体决策制度的同时，强化对下级单位监督部门工作的监督和指导，避免下级监督部门难以发挥作用。同时引入外界监督机构，形成体内监督和体外检查相结合的监督体系。在检查评估运行上，要查到实处，科学评估，注重结果反馈，跟踪闭环，其中日常检查和重点检查的相关内容，要纳入内控管理，坚持常抓不懈，形成长效机制，确保决策质量持续提升。在决策责任追究上，要重依据、重标准、重落实，要清晰什么情况追究责任、追究多重的责任、追究谁的责任，同时突出决策集体和相关职能部门的连带责任，一旦发现违反“三重一大”决策事项的行为，必须严查、严办，发挥震慑作用。

作者单位：渤海钻探工程有限公司第三钻井分公司

责任编辑：张 伟