朱国辉

【摘要】成本控制作为商业性银行经营管理的有效手段之一，其同样属于管理会计合理应用的主要方式，目前已经得到较多专家学者的关注与研究。而本文主要从管理会计在商业银行成本控制工作出发，对某商业银行的全面成本管理、预算管理、性态划分以及作业成本法运用等成本控制应用办法进行浅论。

【关键词】成本控制 管理会计 商业银行

一、前言

近年来，随着我国金融市场经营环境的不断变化，我国商业银行竞争日益激烈，国家政府与各职能部门的监管力度也在逐渐加强与完善。而我国各商业银行出于提高内部管理水平与市场竞争力，开始引进国际上其他银行较为先进的管理理念，其中管理会计手段就属于一个成功的案例。而商业银行在符合自身实际情况的前提下，运用管理会计流畅的流程，不断强化成本控制能力，提高市场盈利空间。

二、全面成本管理中的应用

全面成本管理作为管理会计在商业银行中实施应用的第一步，同时也属于成本控制的有效应用手段之一。而通过管理会计方式，将可以合理地衡量与考察到商业银行中，各部门、各科室以及各分（支）行的在成本控制工作水平与经营活动成绩。从某商业银行的具体工作来看，其从责任成本管理制度出发，构建全行内部责任中心，并根据自身具体情况进行定位后，通过管理会计手段中的分摊方式，构建全行各部门、产品以及客户群等成本对象的归集与分摊模式，从而在全行中实现成本全面管理工作。另外，从某商业银行的实践经验来看，其把责任中心细分为管理与支持、服务以及利润等三大中心。第一步将直接成本核算到相应的责任中心；第二步将管理及支持中心的费用向接受其支持的服务中心和利润中心分摊，将服务中心的费用向接受其服务的利润中心分摊，让利润中心成为全行所有成本的最终承担者；第三步是在业务条线成本明晰之后，通过多个驱动因素将产品和费用联系起来，进一步实现了费用在各产品间的分摊。

在全面成本核算体系中，本文的管理模式主要基于某商业银行的组织框架出发，对其管理会计方式在成本控制应用中的有效性进行分析后，达成以下全面成本核算层次（如表一所示）。

三、预算管理在成本控制中的运用

（一）全面预算管理的运用

商业银行在运用管理会计时，对于全面预算管理可以构建“条块结合”的框架：一般表现为业务条线与分（支）行机构两个层面的预算办法。其中，在业务条线预算工作上，主要包括公司、私人、资金以及金融市场等4个主要业务条线，把全行的财务收支与盈利空间挂靠在利润责任中心，从而加强全行链条式成本控制，而这也属于目前较多银行采用且较为成熟的预算模式。而分（支）行机构预算则属于分（支）行的预算编制模式。在整个管理框架上，经济利润作为整个预算编制工作的核心与终点，所以其他业务都依靠其进行分化编制，在这一过程中，成本控制将成为经济利润空间大小的考核点，因此在预算编制也属于成本控制的主要依据。

在执行全面预算计划时，出于确保计划目标能够顺利实现，可以将预算编制计划的相关目标进行具体化，然后利用量化的手段，把全行不同时期的经营目标落实到各个环节上。构建在总预算全面成本控制下，分级、分部门、分产品、分客户以及分货币等为辅的预算体系，为商业银行的经营管理活动提供标准参考，使一项成本预算可以具体落实，真正做好全面成本控制工作。

（二）滚动预算管理的运用

在滚动预算管理工作上，首先可以设置季度滚动的办法，为全行各经营机构（总行、分行、支行以及各业务条线等）根据不同时期的真实经营情况，加上对各个未来影响因素进行综合考虑后，预测每一个季度预算执行结果，确保年度预算计划目标与指标可以逐季的得到实现，强化成本控制的有效性。而对于在执行过程中出现的偏离现象，滚动预算管理还要分析偏离原因、偏离大小以及偏离对成本控制影响，并根据商业银行的实际情况，进行纠偏措施的选用。

四、成本控制中的性态划分

成本性态，主要指的是成本对于业务总量所依存的主要关系。而从成本和业务量所依存的关系，一般有选择性的把商业银行的成本进行划分，主要包括：固定、变动以及混合等三种成本。而在成本习性划分上，主要从成本数量出发，把握成本和业务量之间的运动规律，从而便于本、量、利的分析工作。进一步确认业务量需要达到什么目标值时，相关目标利润可以体现，为银行高层管理者的决策工作提供参考依据。充分的挖掘到全行内部的成本潜力，获取更大的经济效益与盈利空间。

五、作业成本法在商业银行中的成本控制应用

作业成本法，主要指的是将商业银行所消耗的资源按动因分别分配到作业中去，然后按照作业收集的实际情况，把成本消耗实际分配到成本对象中去，属于成本核算和管理的一种方法。在实际工作上，就是把商业银行内部的成本耗费进行作业分离、归纳以及组合等，然后按照作业的不同形成不同的产品成本以及管理成本。

和传统的成本计算模式相比，作业成本法更加有利于商业银行对于成本信息的利用，为高层的各项成本决策工作提供一手资料。而在实施作业成本法时，一般要先理清资源与作业中心，然后把资源耗费的各项价值归集到各作业中心中，这与先前所论述到的全成本管理又一定的相通之处。目前，商业银行的资源主要包括：人员费用、房屋租赁费、水电费等、折旧修理费、事务费（例如交通、印刷费等）以及其他费用。而作业中心可以划分为：前台、后台、自动柜员机以及管理部门等四大作业中心。从而便于资源耗用从最初形态开始，全面掌握相关资源，进而归集到各作业中心中去。然后进一步确认作业，把作业中心所汇集到的各资源耗费价值进行细化与分配，具体到各个所属的作业成本库中。最后，将各作业成本库价值计入最终产品和服务成本计算单，计算最终产品和服务成本。同时运用作业成本法分解的作业分析增值作业和不增值作业，努力优化业务流程结构，达到消除不增值作业的目的。

六、实施战略管理会计办法

战略管理会计属于传统管理会计为基础进行有效提升的一办法，在运用上，对管理会计和战略管理进行有效结合，从而实现对传统管理会计的全面改革，更加适应现代商业银行的成本控制工作。它在商业银行成本控制上，具有长期规划与重视事前预测与分析的作用，有利于从长远目标与整体利益上看问题。

商业银行在短期发展战略上，要不断提升自身对客户的服务水平，利用行业的差别化手段，增添新的金融产品、服务手段以及服务项目等，从而实现对客户群的价值服务。在实际工作上，要对银行的价值链进行全面分析，划分出不同客户群体的主要类别，从而根据实际情况进行服务战略定位，在一般情况下，要选用对自身成本支出最小的战略计划。

商业银行的上游客户（存款者）和下游客户（贷款者）都构成商业银行的客户，每一个客户都与银行直接构成价值链关系，核算出价值链不同位置客户群体给银行带来的现实损益和预期损益，通过价值链分析，利用上、下游价值链降低成本，扩大存款范围，赢得更多上游客户存款，提供个性化服务，赢得更多下游客户贷款，战略成本管理从战略的角度来研究影响成本的各个环节，找出降低成本的途径，充分发挥事前预测、分析和控制职能，为商业银行经营决策服务，谋求企业持久的生存和发展，实现利益最大化目标，提升银行长期竞争力。

六、结论

综上所述，管理会计在商业银行成本控制中的应用方式是多种多样的，其实施的条件也有着自身的独特要求，因此各商业银行在运用管理会计办法时，一定要从自身的实际情况出发进行选用。而本文由于篇幅与个人知识体系有限，所论述的知识观点较为肤浅，因此希望相关专家学者提高重视力度，不断优化管理会计在商业银行成本控制中的理念，为我国相关商业银行的实际实践工作提供参考，促进我国商业银行的健康稳定发展。

参考文献

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