邱志锐

摘 要：设计院与客户之间一直存在博弈，一方面，设计院担心客户只变更，不付费用；另一方面，客户总抱怨设计院反应慢，不按客户的要求及时变更。这其中的关键是信息不对称，客户要让设计院知道变更的来源，而设计院要让客户了解相应的规范和习惯处理方法。设计院应与客户加强沟通与交流。

关键词：信息系统；设计院；客户需求；方案预算

中图分类号：F426 文献标识码：A DOI：10.15913/j.cnki.kjycx.2015.04.044

1 企业背景

1.1 基本状况

中国石油天然气管道工程有限公司（CPPE）是以长输管道工程、油气田地面工程、大型油气库工程、滩海油气田开发工程、海洋油气开发陆上终端工程、公用工程、市政工程等领域的咨询、勘察、设计、监理及工程总承包为主营业务的跨国经营工程公司。中国石油天然气管道工程有限公司（CPPE）的愿景是成为国际领先、国内一流的管道工程总承包公司。中国石油天然气管道工程有限公司隶属于管道局，而管道局又隶属于中石油集团公司。

1.2 公司发展的历史与业务领域

公司创建于20世纪70年代，有独特的技术优势，为管道行业指导院。

1.3 公司组织架构

总部设在河北省廊坊市，下设廊坊、天津、沈阳 3 个国内分公司。

2 业务体系

2.1 主营业务

主要以长输管道工程的设计施工采办为主，也发展咨询业务和工程总承包。

2.2 公司客户

一半以上的业务来自于中石油，这是因为中石油加快了在全球购买油田的力度，海外工程业务大增；另外一半业务来自中石油的二级单位。而其他客户，例如各省的天然气公司，所占的份额很少。

2.3 发展趋势

公司已经开始在海外市场（非中石油内部）获得了工程，相对于欧美工程公司价格较低、工作时变更更加灵活的优势让公司在非洲和南美获得了部分市场（例如利比亚管道工程）。

作为一个跨国经营工程公司，要具备以下几个要素。

品牌：作为咨询和总承包公司，最重要的就是品牌。

诚信度：要成为国际一流的总承包公司，必须有赔得起的实力，比如中油建设总公司在科威特承包了一亿美元的工程，赔了一亿美元，因此被认为有实力、有诚信，意外地打开了中东市场。

价格：与欧美工程公司相比，公司的价格较优惠。

3 流程现状

3.1 业务体系的建立

公司的业务是由市场部与客户洽谈，然后达成一致，经生产副总视察生产安排情况批准后进入生产流程。

3.2 公司目前的业务流程体系

在现有流程下，占用时间最多的为专业科室。由于设计人员总是认为业主方要随时更改方案，因此他们总是把工作拖到最后才开始做，而业主由此也认为设计院不到最后时刻，就不会做出什么实质性的工作，对变更也就更加随意了。这造成设计院的任何项目都要到最后时刻加班的怪现象，而当某员工同时有数个项目时，就会影响到方案的质量。而项目经理和生产科室主任要为每个项目分得的工时与所委派人员进行博弈。

4 改造方案

4.1 确定问题

根据上面流程的描述，该公司流程存在以下问题：①受客户输入数据影响大，客户经常反复变更。②项目经理和生产科室主任之间为各个项目的工时分配与委派员工博弈。③先开工专业的变更不能及时通知后续专业，造成后续专业变更较大。

4.2 解决方案

针对上述三个问题，分别提出以下解决方案：①公司的客户基本上为国企，当客户的项目经理向上汇报时，领导长官意识浓厚，常因个人喜好更改一些输入条件，造成设计变更，而客户的项目经理权力有限，又不能因此而增加预算，即使口头同意加变更，最后在结算时也不会增加投资，无法落实。致使设计人员无法增加工时，也就采取拖拉战，到最后时刻才开工。对于这个问题，可以取消项目经理的沟通职责，由市场部客服代替项目经理的沟通工作。当客户有变更要求时，客户必须从市场部的程序走起，也就留下了变更的通知，但是在进行此操作的同时，必须给予客户进入工程设计系统，观察此项目进度的权力，甚至客户可以根据实际情况暂停进程，并就客户提出的变更，由系统自动提出增加的工期和预算（外企的做法是客户一旦要变更，项目经理就马上拿来费用工期清单让客户签字，这种做法有利的是得到了收益，但是失去了许多国内客户），并且给予客户项目经理通过系统输入变更的权力，费用由系统自动计算。②取消科室主任分配任务，直接由系统自动分配任务。发挥系统的自动优化功能，自动寻找最优任务分配方案。③建立系统平行处理数据库，让先行开始的专业所做的工作都可以汇集到数据库中，区分已经审核和未审核的信息，供后续专业读取，避免后续专业因信息传递不及时而无法获知变更信息。

5 实施方案

5.1 生产系统的改进

为了达成以上改造方案，公司成立了一个项目小组。该项目小组的成员至少包括市场部经理、项目部经理、生产副总经理、信息部经理各一名，对公司原有ERP系统进行改进。建立各专业和市场部、客户项目经理的共享通道，在系统上增加菜单式功能和自动计费功能，便于外部客户操作。

5.2 任务分配系统的改进

取消由项目经理和科室主任协商分派员工的做法，直接由系统按优化方案分派员工任务；将原项目经理部改为项目办公室，职能改为以协调为主，并将项目经理整合到市场部；分流科室主任，分配到审核室或市场部，工作任务由信息系统自动分配，信息系统需要增加专业教育功能。

5.3 生产流程的改进

加入专业间实时共享，使各专业人员每天都能了解其他专业的工作，及时调整自己的工作；建立专业数据库，将以前的项目数据和现在所做的工作都可存入，相关的员工可以参考；取消档案室发图职能，图纸经审核合格后自动发图，原档案室工作人员可分流到后勤或公司办公室；与客户实现无缝对接，让客户经理开放相应项目的ERP系统，使得客户可以随时观察和控制项目进度（系统自动增加所产生的费用，完全由客户决定和承担）。

6 方案预算

从上述实施环节来看，除计费和外部共享功能流程外，其他流程的改进和实施仅需改变人员职责和操作规范即可达到预期目标，因此，费用预算为0.

对于计费功能，各专业、市场部及外部共享功能要在原ERP系统中添加，预算为100万元，数据库功能原来已经具备，只需加以改进即可。

〔编辑：王霞〕