● 黄胜忠 刘怡

互联网时代的生态型组织构建研究——基于马云的组织变革逻辑

● 黄胜忠 刘怡

内容摘要生态型企业作为一种组织形态，在互联网时代具有独特的优越性，是企业组织变革的新趋势。与此同时，传统企业如何通过生态型组织变革向生态型企业转型仍然是一个需要深入探析的问题。本文以马云所创始的阿里巴巴集团作为研究对象，研究发现，阿里巴巴集团生态型组织的构建始于企业生态战略，以组织结构变革作为手段和方式，根植于员工的企业强文化在变革中起到重要助推作用。进一步地，本文对阿里巴巴生态组织构建过程进行分析梳理，识别和提炼出马云在生态型组织构建中体现的变革逻辑。

关 键 词马云 生态型组织 组织变革

黄胜忠，西南政法大学管理学院，教授，硕士生导师。

刘怡，西南政法大学管理学院，硕士研究生。电子邮箱：mickey91509@ outlook.com。

阿里巴巴集团创立于1999年，在短短十余年时间里，阿里以惊人的速度成长，并于2014年9月成功在纽交所上市，成为继谷歌后全球第二大互联网公司。阿里巴巴集团以专业、领先的的电子商务为基础，为全球240多个国家地区的用户提供多元化服务。尽管拥有建筑商业帝国的实力，但阿里巴巴选择“不筑帝国，做生态”。作为国内首批进行生态转型的企业，阿里生态圈的构建和发展成果引起了业界的广泛关注，成为生态型企业的标杆。传统企业向生态企业的转型必须依赖于一定的组织变革过程，而马云的生态组织变革逻辑极具代表性且取得了极大的成功。作为阿里生态的规划者和推行者，马云亲身经历了中国互联网十多年的快速发展，领导阿里巴巴通过数次生态组织变革，将生态基因根植在阿里集团内部。可以说，没有马云，就没有阿里巴巴，更没有阿里生态系统。本文将通过对阿里巴巴生态组织构建过程的系统研究，提炼马云在生态组织构建中的管理思想和变革成功的关键因素，探讨生态型组织构建的过程，以期对国内企业构建生态型组织提供一定参考。

一、阿里巴巴构建生态型组织的背景分析

所谓组织变革，是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至重新构建的管理活动（唐燕宁，2006）。在企业管理实践中，引起组织变革的原因多种多样，而对阿里巴巴而言，组织变革主要受以下原因驱动。

1.互联网时代对于传统竞争模式的洗牌

在去中心化、去渠道化的互联网时代，顾客成为了真正的上帝（李海舰等，2014）。通过互联网端口，顾客释放出更多的个性化需求，面对需求的差异化，企业仅凭单一产品进行市场渗透难以获取持续竞争力，企业需要快速洞察顾客个性化需求并及时响应。阿里巴巴原金字塔式的组织结构无法支持企业内部在互联网时代所需的灵活性与协同性，亟需通过组织变革将企业的经营逻辑回归消费者本身，通过满足顾客内在需求，提升企业发展能力，实现突破成长。

2.阿里巴巴自身发展的要求

阿里巴巴成长速度惊人，伴随而来的是部门数量、组织体量的快速增加。尤其是上市前后，阿里的一系列收购案使得集团规模大幅扩张，企业内灵活敏捷的小型组织越来越少，大企业病开始在组织内部滋长，组织效率和创新能力都受到一定的负面影响。阿里要在未来实现可持续增长，必须走出过去依靠规模堆砌的模式，从内部结构调整、再造中获取价值，即通过内部组织改革驱动企业新一轮成长。

二、生态型组织变革的关键影响因素

新型组织的构建需通过组织变革来实现。组织变革无法独立于企业内部其它管理因素而开展，相反的，它是企业系统性变革中的一环，要与组织战略和企业文化高度匹配，才能实现变革目的。

1. 生态战略：不筑帝国，筑生态

战略是组织变革的起点和方向。成功企业的共性在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。战略和组织两者之间的平衡发展，能够使企业的总体战略通过组织资源得以实现。

2007年，马云明确提出阿里生态战略，即摒弃企业帝国的控制型管理思维，用发展的思维，将阿里打造成一家“以为中小型企业这一碎片化市场提供创新性服务为起点”的生态型企业。生态型企业源自对大自然生态系统的比拟。传统企业，类似于生态系统中的单一元素，在生态中，谋求生存、参与竞争。而阿里的生态战略旨在让企业自身演化为一个完备的生态系统，具有进步性和优越性。首先，生态战略关注为用户提供价值创新而非竞争本身，通过对用户持续的关注，适时变革组织架构，整合资源以快速跟随用户，或指引用户，实现快速持久的增长，从而契合了互联网时代的需求，帮助企业始终把有限的资源和精力用在发掘和满足顾客需求之上。其次，生态战略强调仿生化的资源分配方式，让资源更好地在企业内部流动。优胜劣汰的自然法则同样适用于追求生态战略的企业。传统企业依靠行政命令实现内外部资源的分配，不但效率不高，还会滋生寻租、腐败的问题。而生态战略导向的企业采用市场机制优化资源匹配，通过系统和机器的学习，让市场、平台和系统去做资源分配，避免人工的过多参与，促使资源流向更有助于价值增加的环节或个体上，最终实现整个生态系统的资源利用效用最大化，推动生态系统不断优化前行。最后，生态型战略还有助于贯通产业价值链各环节，实现价值链各环节的协同和聚变效应。迈克·波特认为，企业竞争优势源自于产业价值链各个环节的整合。产业链不断延伸，最终联通产业价值链的始末，从而极大地提升了信息在产业链上传递的效率，压缩了信息传递的变异可能，提升了消费者需求的响应速度，使生态型企业获取了应对竞争，系统作战的能力。

企业战略只有通过周密实施，才能实现战略目标，为企业创造价值。阿里的生态战略进程思路清晰、效果显著。起初，作为从事B2B业务的第三方电子商务平台，阿里以一定的价格策略向双边或多边交易方出售产品或服务，并促使他们在平台上实现交易，通过这种方式聚合了大量卖家，也吸引了诸多服务供应商参与平台交易（朱跃东、柴欣，2012）。B2B成功后，阿里紧接着开拓C2C业务，采用免费模式，推出面向消费者的淘宝网，而后围绕在线支付和交流等问题，顺势推出了支付宝和阿里旺旺，借此累积了实现阿里生态战略最重要的资源：高黏性用户群。随着阿里电商平台的发展，其支付体系、物流体系支撑力不足的问题日益显著，为完善电子商务生态，阿里围绕不断增长的平台用户，以追求开放、协同、繁荣为目标，通过横向一体化、纵向一体化对产业链的延伸，实现了业务领域的不断扩展，逐渐构建起以阿里巴巴、淘宝网和阿里妈妈为平台，以电子商务、互联网金融、电商物流、阿里云计算为主要支撑，涵盖企业间交易、个人零售购物、个人生活服务三大板块的阿里生态。

2. 企业文化为生态型组织变革护航

企业文化是企业实现可持续竞争的基石。 在推进生态型组织变革的过程中，企业文化的作用更加得以凸显。一方面，高频的组织变革会打破企业常规，破坏员工的心理契约，引发其学习焦虑(赵钊等，2009)，而良好的企业文化有利于减少持续性变革所带来的阻力。另一方面，生态型企业强调灵活性、并接受企业组织的适度失控以追逐创新。而稳定的组织文化，能赋予生态型组织以生命力，保证企业在组织结构趋于松散的同时，仍然能维系组织的高效运转和有效执行。

阿里巴巴集团的文化关注于维护小企业的利益。阿里所要建构的商业生态系统，并非闭塞排外的生态体系，而是消费者、商家、第三方服务供应商等参与者共享成长和获益机会的生态体系。在企业文化中，价值观处于核心地位，是文化最深沉的概念（赵曙明、裴宇晶，2011）。阿里巴巴企业文化的价值观从创业之初就已经初步形成，2010年明确总结为九条，而后又精简为六条并沿用至今，即客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。其中不乏对组织变革有直接推动作用的价值观，例如“拥抱变化”，要求员工积极调整配合变革，勇于创新，敢于变革，工作有前瞻性，建立新方法，新思路解决新问题。正是受到强组织文化的影响，阿里员工对组织变革表现出极高的接纳度。在历次组织变革时期，阿里员工都会把能利用的场地充分利用起来，探讨如何顺利地实施变革，自发成为变革的推动者。当2012年度管理层做出再次调整组织结构的决定后，仅一个月就敲定了具体的调整方案。如此高效的执行力，与阿里长期塑造并维护的企业文化息息相关。

尽管企业文化历经不断演进，但阿里巴巴从未放弃过缔造一个伟大的、时代性的组织的梦想。更加难能可贵的在于，阿里始终致力于将组织文化根植于每一个组织成员，通过文化建设、人力资源政策，强化公司员工对于组织文化的认同。例如，在招聘环节，阿里巴巴会让一批在阿里工作时间超过三年的员工充当“闻味官”，通过与应征者无主题聊天，判断应征者是否与阿里文化存在较好的融合度，以此保证阿里文化在企业不断发展扩张中不被稀释（吴咏珍，2015）。在阿里对高管的考核中，文化推动和团队建设分占考核权重的30％，在此政策下，高管倾向于推动团队与整体企业文化的共鸣和匹配，主动配合人力资源部门，助力企业文化在员工层的渗透。通过类似的途径，企业文化被植入公司的招聘、培训体系、绩效管理和奖惩体系（曹荣，2011），使员工实现内在心智模式的改变，进而自然外化为符合组织结构变革要求的行为习惯。

战略和企业文化对组织变革具有重要的影响力，三者的关系如图1所示：

战略决定了组织变革的着力点和组织建构的方向。阿里战略关注价值创新，而价值创新源于对顾客需求的精准反应，这就决定了在阿里所建构的生态组织中，组织层级将会更少，与客户接触最多的一线员工将会获取更多的权力以快速满足顾客需求，从而在组织层面保障战略的落实；阿里战略强调优化的资源分配，颠覆传统行政命令式的资源分配决策。据此，组织更可能向纵横相交的矩阵型结构演变；类似的，生态型战略在实现协同聚变上的天然优势，也必须依托于组织形态的合理构建得以体现。

企业文化是生态型组织变革的关键性基础保障。一方面，与战略高度匹配的企业文化能帮助组织克服变革阻力。另一方面，被不断强化的企业文化能替代部分传统管理的功能，有助于保持生态组织的形散神聚，使向一线业务单元授权所带来的混乱变得可控，使企业能在组织的灵活与混乱间找到平衡点，大大提升了生态组织构建的成功率。

图1　战略、组织变革、企业文化关系图

三、阿里巴巴生态型组织的构建历程

随着互联网时代的到来，阿里原先来源于工业时代的企业组织架构和运营机制，越发成为企业前进的绊脚石。企业组织结构的金字塔化，部门之间的条块分割，壁垒加深，组织活力的内耗都呼唤新型组织结构的出现。尽管生态战略和企业文化已经为生态型组织的建构指明方向，打下了良好基础，但阿里巴巴生态型组织的构建并非一蹴而就，而是逐渐变革的过程。本文从历次组织变革中，选择了三次具有代表性的变革，通过对它们的剖析，展现阿里生态型组织构建的主线和发展情况。

1.子公司制时期

2011年6月，马云为确保淘宝公司旗下业务的持续竞争力和内生性创新能力，围绕生态战略展开了组织结构变革，将淘宝划分成淘宝网、淘宝商城和一淘网。此次变革的关键在于组织结构的拆分，拆分后的3家公司不仅能更专注于自身业务，更好地满足细分消费群体的需求，也能给员工和股东带来更多价值——C2C领域的淘宝网为细分的中小企业和卖家服务；B2C领域的淘宝商城将深耕平台化品牌商品交易市场，融合线上线下资源，扩大其在此领域的辐射能力和产业、品牌塑造能力，拉开与竞争对手之间的差距；而作为一站式购物搜索引擎的一淘网，将为消费者提供从商品搜索、购物比价甚至在线支付等全程网上购物服务。从效果上看，此次变革巩固了子公司制的组织结构。淘宝的分拆，虽然扩充了生态的多样性，为后续更加强调灵活、权力下放的组织变革做下铺垫，但其组织结构的集权程度仍然很高，决策层对于子公司的控制力非常强，子公司高度依赖于决策层，内部奉行自上而下的管理。从意义上看，这次变革是马云08年提出要打造生态型企业后第一次大规模的组织结构变革，标志着生态型组织构建的开始。

2.事业群制时期

2012年7月，马云宣布“七剑合璧”，集团将六个子公司变成七大业务群（淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云）。在完成了淘宝一分为三，独立出团购业务聚划算，阿里巴巴私有化，并设置了首席数据官和首席风险官等准备工作后，阿里宣布将子公司合为7个事业群，任命专人统一管理7个事业群的数据和风险问题，形成横纵交织的网络化管理模式。变革后，阿里生态圈里的中小企业，将通过淘宝、一淘、天猫、聚划算，与消费者对接，由阿里云负责打通生态体系的底层数据，最终形成一个从消费者到渠道商，再到制造商和服务商的完整市场体系。此次变革实现了组织结构从子公司制到事业群制的跨越。管控严格、高集权度的子公司制虽可以保证总部战略决策在子公司中的高效执行，但与强调开放、协同、灵活的阿里生态战略匹配度低，难以实现生态战略所要营造的仿生性。相较之下，事业群制则更利于公司技术、人员的调度配合，更适应企业的扩展和业务多元化的要求。

事业群制进一步释放出阿里的活力，同时也坚定了马云“小而美”的变革逻辑，即在“七剑”业务平台上，每生长出一个新的垂直业务，就将其分拆，最终将阿里巴巴集团拆分为约30家公司，每家公司都自成一个生态系统。

3.分散矩阵时期

2013年初，阿里巴巴集团宣布，对业务架构和组织进行调整，成立25个事业部，由各事业部总裁（总经理）对具体事业部的业务发展负责（张国宇，2013）。变革总体上延续了马云的商业变革逻辑，实现了对“七剑”事业群的进一步细分。设置物流事业部、无线事业部、商家业务事业部、数字业务事业部、消费者门户事业部、互动业务事业部等，组织结构由事业群制变为更加松散的分散矩阵式。七剑合璧，提升了阿里集团的组织协同性，且一定程度上减少了子公司业务区隔所带来的资源内耗，但事业群的划分以产业形态作为依据，仍难以真正打破本位主义。而在此次变革中，马云以各个业务属性为依据，对组织单位边界进行了更为清晰地划分，使组织单元保持更高专注性。分散矩阵式组织结构强调以项目活动为焦点，提高了对人力资源利用的灵活性（Amit & Zott，2001）。由于关键技术人员能够为各个项目所共用，组织中人员冗余的问题得以减轻。通过项目组织与职能组织间经常性的协商，部门矛盾得以减少，企业内部运行更加平衡，从而在保证小事业部繁荣和多样化的同时，真正实现生态系统的高效协作。

另外，在集团报告、决策体系上，与“七剑”时期各事业群均向马云直接汇报不同的是，变革后的25个事业部受集团战略管理执行委员会领导。在战略管理执行委员会之上，集团还设有战略决策委员会，两个委员会分别由集团CEO和董事局负责。这事实上造成了阿里集团权力的下移，公司内部决策机制、资源分配体系、沟通协调机制越发能够去模拟一种生态系统，马云也借此淡出其最高指挥官的位置，让阿里生态更多地依靠25个纵横交叉的事业部实现自我更新、自我进化。

本文发现，随着组织变革的逐步推进，阿里巴巴的组织结构与生态战略契合度在逐步提高（见图2）：

通过三次组织变革，阿里的组织结构由子公司制演化为事业群制，后又演化为分散矩阵式的形态，最终，阿里巴巴的组织特征由原先高度集权化的金字塔转变得更加扁平，从而更能满足生态型组织以客户为中心的灵活性，并孕育出以丰富、专注的事业部为基础的生态格局。在变革后的组织结构中，集团权力向下转移，组织不再完全依赖于马云的个人决策，而是通过权力的下放，让更多人参与到决策制定中，充分调动员工群体活力，提高了复杂环境中决策制定的有效性。

四、阿里生态型组织的构建理念

何为生态型组织，学术界尚未形成完善成熟的定义。观察阿里从2011年到目前为止的组织结构变革实践，以及马云多次公众演讲中对于生态组织构念的阐释都表明，生态型组织难以在某一静态结构下保持长期稳定，阿里生态还将经历不断演进发展。但动态变化的组织结构并不阻碍我们探究阿里生态型组织构建的理念及其变革重点。通过大量的资料收集和分析，结合马云的组织变革逻辑，本文发现阿里巴巴生态型组织的构建遵循以下理念：

1.生态型组织应注重灵活高效，一切以顾客为先

德鲁克曾预言，未来的企业组织将突破金字塔式的等级结构，逐步向扁平式网状结构演进（马晓静，2005）。同样的，生态型组织最重要的变化就是颠覆金字塔结构，让组织结构更加扁平化。阿里巴巴通过逐次变革已经被分拆为25个事业部，未来还可能被分拆为更多事务部或业务单元。前端小团队，后端大平台的网络状组织结构已初见端倪。所谓前端小团队，是由面向市场的一线人员所组成的灵活、敏锐、创新的小组织，小团队互相协同，充当节点将组织粘合成网状；后端大平台，是指集团大资源平台在后方为小团队提供支持。整个组织运作以市场需求为牵引力，形成市场影响一线，一线影响平台的联动效应（赵辉，2013）。在顾客需求的碎片化与个性化到达前所未有程度的情景下，一线员工应被赋予更多组织资源调度的权力与能力，从而缩短市场反馈链和执行链，使企业快速响应顾客需求。

2.生态型组织需注重协同并进，突破组织内部壁垒

传统组织中，部门常因追求自身利益最大化，忽略集团整体利益，造成无谓的资源内耗。生态型组织强调推倒组织内部壁垒，用网络化的管理方法，推进企业各个部门的横向协作，实现组织内部目标的一致性（张国宇，2013）。在2013年初的组织变革中，为保证事业部之间更好地合作，阿里巴巴组建了负责统管和协调事业部的战略决策委员会。此外，共享平台和干部轮岗制的利用也是生态组织打破部门边界的常规方法，通过共享平台，企业实现部门间信息数据的互通，从而为各个业务部门之间的协作提供保障；通过干部轮岗，企业帮助管理人员拓宽眼界，也为组织整体的协同发展打下基础。阿里巴巴2013年成立的共享业务事业部、数据平台事业部和信息平台事业部，主要就是聚焦于用户数据与信息在各个部门的共享。另外，阿里在考核方式上，对竞争性指标的选用非常谨慎，也摒弃了传统的单一营业额考核制，以最大程度地减少组织内恶性竞争。

图2　阿里巴巴生态型组织构建过程

3.生态型组织应注重培植创新土壤，激发员工创造力

组织变革的最终目的在于激发组织成员的创造力，实现企业的价值增值。生态型组织的建设应着重通过制度设置、文化培育的途径，最大限度释放员工创造力。首先，组织应遵循物竞天择的自然发展规律，将竞争由企业外部引入到组织内部，从而激发组织创新活力。阿里内部竞争非常激烈，常有几个部门同时开发一个软件或产品，最后择其最优，以保证推向市场的创新是高质量的，不会被竞争对手轻易扳倒。其次，组织变革应对创新保留灵活的施展空间。阿里内部的“赛马”制就为创新的诞生提供了温床，在阿里内部，只要员工有好的创意，就可以通过阿里的项目委员会，获取项目开发所需的资金和人力（刘世英，2015）。由于企业文化对于创新的容错率高，对员工创新体现出极大耐心，尤其是在创业型业务中，给与人才极大的自主权和空间，从而使生态型组织能通过组织内持续创新保持长期的竞争优势。

五、结论与讨论

本文围绕阿里巴巴的生态型组织构建进行梳理和分析，探讨了组织变革与组织战略、企业文化的关系以及阿里的组织演进过程，在此基础上，提炼出马云构建生态组织的主要理念，丰富了生态型组织理论。

本文的研究结论主要有以下三项。一是强调企业变革的系统性，分析了其它管理因素对生态型组织变革的重要影响。即：组织战略是组织变革的起点和方向，组织变革需与战略保持高度协同，才能实现企业目标；深植于组织内部的企业文化对于组织变革的顺利推行和落地起到关键性的作用。企业有必要通过文化建设来保障变革效率。二是通过梳理分析阿里巴巴生态型组织建构的主要过程和内容，概括出生态型组织构建的一些基本特征。三是在对生态型组织变革过程有充分了解的基础上，提炼出马云的组织变革逻辑和变革理念：（1）生态型组织应注重灵活高效，一切以顾客为先；（2）生态型组织需注重协同并进，突破组织内部壁垒；（3）生态型组织应注重培植创新土壤，激发员工创造力。

本文的理论意义主要体现在：生态型组织是一个较为前沿的组织形态，因此聚焦于生态型组织变革及其构建的研究成果还比较缺乏。本文对企业战略、企业文化、生态型组织变革间关系的探究，对阿里巴巴变革内容的整理、分析，以及对马云变革逻辑的提炼，为聚焦于生态型组织变革的后续研究打下一定的理论基础。

本文也具有一定的实践意义。在互联网时代，竞争主体已经发生了由企业到生态圈的转移。对于致力于生态战略的企业而言，生态型组织变革是管理者必须要面对的挑战。阿里巴巴在马云的领导下已经完成了一系列成功的变革，其变革背景具有一定的普适性。本文通过梳理马云的变革实践，提炼其组织变革的逻辑和理念，希望能为其他企业及其管理者推行生态型组织变革提供有益借鉴。

生态型组织适用于渴望一体化解决方案的顾客需求，是未来企业组织变革的大趋势，可以预见的是，未来将会产生更多生态型企业。值得一提的是，并非所有企业都适宜进行生态型组织变革。对于规模小、人员少、业务领域狭窄的小型企业，高度集权的金字塔型组织结构，反而能保证它高效运行，对于这样的企业而言，它应该建立合理的自我定位，依附于适宜的生态圈，将有限的资源聚焦到自我发展而非生态圈建设上。

参考文献

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10. 张国宇：《后马云时代,阿里巴巴的新时代》，载《现代商业》，2013年第6期，第13页。

11. 刘世英：《阿里巴巴幸福吗？》，载《商学院》，2015年第5期，第157页。

■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

12. Amit, R., Zott, C. Value creation in e-business. Strategic Management Journal, 2001, 22(6): 493-520.

A Study on How to Construct The Ecological Organization in The Internet Era——Based on The Logic of Ma Yun in The Organizational Change

Huang Shengzhong and Liu Yi
（Southwest University of Political Science and Law）

Abstract:As an organizational form, ecotype enterprises become the new trend of enterprise organization because of its unique advantage in the age of the Internet. At the same time, to those traditional enterprises, how they transitioned into ecoenterprises through the change of ecological organization is still unknown. This paper sets Alibaba which was created by Ma Yun as the case of the study. Through sortting out the process on how to build an organization, we find that the construction of ecological organization of Alibaba came from ecosystem enterprise strategy and took the organizational structure change as a mainly mean and method, while the strong culture which was rooted deeply into employees plays an important role in boosting. Further, this article analyzes the procedures of construction of ecological organization in Alibaba and identifies Ma’s logic of change reflected in the process of building the ecological organization.

Key Words:Ma Yun; Ecological Organization; Organizational Transformation