● 李波

双轨制视角下管理人员职业生涯通道建设——以A工厂为例

● 李波

内容摘要职业生涯通道是组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。A工厂传统的纵向通道已经无法满足日益成长的优秀员工更高层次的需求，管理人员职业生涯高原现象日益凸显。本文通过分析A工厂目前已有的激励方式，以达标晋级为思路，探索新型双轨制晋升模式，通过对达标晋级的内容、方法进行全面、系统的阐述和分析，重新构建管理人员的双通道，实现A工厂激励机制的系统性，拓展管理人员职业生涯通道，实现员工与企业双赢。

关 键 词职业生涯通道 双轨制 激励

李波，上海烟草集团有限责任公司天津卷烟厂，经济师，管理学硕士。电子邮箱：libonk@126.com。

职业生涯管理是人力资源管理领域的重要研究课题。作为职业生涯管理研究的重点，职业生涯通道更是企业管理实践中发挥重要作用的激励工具。国内学者袁庆宏（2009）指出，职业生涯通道是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案，典型的职业生涯通道包括四种类型：一是单阶梯模式，即传统职业生涯发展通道，指员工在组织里从一个特定的工作到下一个工作纵向发展的途径；二是网状阶梯模式，这种模式将具有相同职业行为需要的工作岗位划为一族，员工可在族内流动；三是横向阶梯模式，该模式是组织采取横向工作职位调动来使员工的工作呈现多样性；四是双阶梯模式，该模式主要解决某一领域中具有专业技能、但并不期望或不适合通过正常升迁程序调整到管理部门的员工的职业生涯发展问题。不同的职业生涯通道设计和选择显示出组织能够提供给员工不同的职业生涯发展方式。

本文通过分析A工厂目前已有的激励方式，以达标晋级为思路，探索新型双轨制晋升模式，通过对达标晋级的内容、方法进行全面、系统的阐述和分析，重新构建管理人员职业生涯发展的双通道，旨在实现A工厂激励机制的系统性，拓展管理人员职业生涯通道，实现员工与企业双赢。

A工厂始建于1919年，是烟草行业的骨干企业。随着烟草行业联合重组战略的实施，于2004年底加入B烟草（集团）公司。2010年工厂完成“十一五”技术改造，搬入新工厂正式生产。新厂区的高起步运行鼓舞着全体员工全身心地投入各项工作。作为A工厂中流砥柱的管理人员在崭新的环境中探索着适合自己的职业发展道路。许多管理人员表现优秀，业绩突出，但由于A工厂传统的行政通道狭窄，主要是纵向通道，即设置的行政管理岗位有限，管理人员职业生涯高原现象逐渐显现，正如学者宋志强等（2012）指出，如何消除员工职业发展中易出现的高原稳定现象将直接关系到企业的健康发展。从个人价值实现、待遇提高、发展空间等方面，技能通道都无法和管理通道相比，职位晋升是职工认可的价值实现的唯一途径（吴海燕等，2009），上述这种传统的管理思维即“官本位”思想束缚着管理者和员工对职业生涯的认识：即认为只有从事一定行政职位的员工才能享受更高的待遇，这种思维导致管理人员同挤行政职务选拔的职业生涯“独木桥”，进而影响A工厂健康向上的工作氛围。此外，工厂近年新员工队伍逐渐壮大，开发潜能、激励人才、储备后备干部工作则任重道远。

综上，突破传统的行政发展通道，探索更为有效的新型激励方式，充分开发人力资源，拓展员工职业生涯通道，实现员工与企业双赢，是A工厂有效开展人力资源管理工作、完善人力资源保障系统的重要途径。

一、A工厂传统激励机制的现状分析

行政职务晋升机制是A工厂一直沿用的激励方式。而从2006年开始，A工厂开始运行了双轨制专业技术职务评聘机制。两种激励机制并行，取得了一定效果，但随着新A工厂的发展，以及管理人员日益高涨的层次需求，A工厂传统的激励机制还需不断完善。

（一）A工厂传统激励机制简介

对于管理人员，行政职务晋升是最为典型的传统纵向通道，即通过后备干部培养，沿着科长助理、副科长、科长的行政通道得到职务晋升；另一种方式为双通道，即通过双轨制评聘，管理人员根据本岗位所属的专业系列，参与相关级别的评聘，虽没有得到行政晋升，但同样能够因为工作出色而获得薪酬的提高。

传统的纵向通道，即行政职务晋升，通道比较狭窄。由于A工厂行政职务职数有限，除非某行政职务出现空缺，该通道不轻易为管理人员敞开。同时，由于论资排辈现象在国企中仍普遍存在，因此，对于优秀的管理人员来说，行政通道非常狭窄。

2006年A工厂建立的双轨制评聘机制为管理人员打开了另一条通道。但由于使用传统的评聘机制，对于晋升标准的制定仍采用定性描述，尽管体现了一定的管理艺术性，但缺乏主要的量化标准。评聘时，主要还是由评委对申报人进行评价，对于评聘结果人为主观因素影响非常大，有时并不能客观地评价参评人员。

（二）激励机制亟待扩展

由于受到传统“官本位”思想的影响，无论从待遇提高、个人发展空间等方面来看，以评聘为主要方式的双轨制通道与行政通道相比都要逊色，目前的行政职务给员工一种感觉：到达行政岗位后薪酬及待遇才有更广阔的提升空间。行政晋升仍是广大职工队伍中被认为是价值实现的唯一途径。目前工厂激励机制主要存在以下两个方面的问题：

1.行政职务职数限制导致纵向通道狭窄

A工厂为B烟草集团公司旗下的制造工厂，接受该集团公司的统一管理。由于工厂的行政职务有限，即行政职务的职数固定，在传统的人事管理体制下，只有相关岗位的行政领导晋升或自然退休后，才能出现行政岗位的空缺，即纵向通道无法随时敞开。因此，从行政序列进行职业生涯发展的通道显得尤为狭窄而困难。

2.专业技术通道评价机制较为单一

传统的双轨制专业技术评聘机制，对于晋升标准的制定仍采用定性描述，尽管体现了一定的管理艺术性，但缺乏客观的量化标准。评聘时，主要还是由评委对申报人进行评价，评聘结果中人为的主观因素影响非常大，并不能全面客观地评价参评人员。专业技术评聘机制仍无法满足所有普通员工晋升的需求，无法激励起广大员工工作积极性。

正是由于上述问题，管理人员的工作积极性受到影响，工作热情不高，对于本专业工作的深入研究方面比较浅显，缺少专业研究的的激情与动力。突出表现在对于工厂组织的创新项目申报工作、论文写作、参与青年学者协会等创新活动比较冷漠，都只停留在完成工作的阶段，缺少改进工作、再进一步的工作意识。

二、双轨制视角下的职业生涯双通道构建

目前工厂出现的高层次管理和技术人才缺乏、人才成长速度与企业发展要求不相适应等问题，与A工厂缺乏更加系统、有效的激励机制存在重要的关联。要填补在人才的使用和激励上存在的“晋升导向单一，发展渠道不畅，有效激励不够，人才成长缓慢”等制度性缺陷，就需要重新构建更为科学有效的激励机制，为员工才能的发挥提供更加开放的舞台。以双轨制为视角，构建职业生涯发展的双通道，旨在在延续传统行政序列的晋升制度的同时，增加以达标晋级为主线的专业技术通道，增强管理人员这个作为工厂中流砥柱的群体的工作热情，推动工厂范围内各管理专业工作深入研究的良好氛围的形成，从而形成“想干事、能干事、干成事、有激励”的良性人力资源管理机制，巩固工厂的人力资源保障体系。

新型双轨制机制旨在突破传统的以定性评价为主要方式的双轨制评价模式，强调达标晋级，即该评价机制中将对每一项评价内容都制定晋级标准，并量化各项标准。只有达到标准分值的要求后，才能实现晋级，即薪酬待遇提升。新型双轨制旨在将工厂的重点职能工作尤其是人力资源管理的关键环节工作融入该评价机制之中，涵盖干部绩效评价、员工培训学习取证、职称管理、项目评价等重要工作，重点考察员工的工作业绩，注重员工的素质能力，全面评价每一位管理人员。

表1　双轨制专业序列

（一）基础平台搭建

构建新型双轨制评价机制，首先应搭建基础平台，即明确基础内容，将双轨制的涵盖范围、职务名称进行确定。

1.双轨制

将双轨制应用于人力资源管理，是指管理人员所在岗位不变，因专业业绩与能力及技能的提升，得到达标晋级确认后，能够获得对应岗级的薪酬待遇。即行政通道和专业技术通道两轨并行运行，同时重点在专业技术通道上对管理人员进行激励的制度设计。

2.双轨制专业序列

指管理人员所在岗位所隶属的专业条线。在A工厂中，根据工厂21个部门的工作职责、工作性质，经过工厂专家小组评定，双轨制专业序列包括安全管理、财务管理、人力资源管理、设备管理、精神文明建设、生产管理、工艺技术、企业综合管理共8个专业序列，能够基本覆盖A工厂所有管理岗位。

其中生产管理序列包含统计、物流管理、动力能源、计量、生产计划等5个子序列；工艺技术序列包含工艺质量、检验技术等2个子序列；企业综合管理序列包括档案管理信访接待、企业管理、信息化管理、行政后勤管理、营销管理等5个子序列，如表1所示。

3.双轨制专业技术职务

指从双轨制专业技术角度所定义的职务名称，用来区别于行政职务名称。例如，某员工通过双轨制专业技术通道晋升后，其岗位名称不变，但增加了专业技术职务，即副主任级工程师，该专业技术职务与副科长（副主任）这类行政职务领导享受同等待遇。

在A工厂中，双轨制专业技术职务的设置情况为：技术员（科员）、高级技术员（科员）、副主任级工程师（科员）、主任级工程师（科员），分别享受管理6岗、5岗、4岗、3岗的对应薪酬待遇。

综上所述，双轨制这项称谓包含了行政通道和专业技术通道两轨。同时，按照工作职责和工作性质，确定专业序列，将所有管理岗位按照专业序列归类，每一序列内的管理岗位人员晋升后，会获得相应级别的专业技术职务，享受与行政职务同等的待遇。

（二）达标晋级制度构建

1.管理内容

双轨制达标晋级包括基本条件、能力、业绩三个部分，以上三个部分独立评定评价，得分之间不互补；三项达标分同时达到时才可晋级；当基本条件、业绩两个部分达到同一对应级别达标分时才可申报进行能力评价。达标晋级后所用业绩分清零，基本条件和能力评价得分保持，若有提高则覆盖原值，聘期3年；若自主再次申报，则基本条件和能力评价追溯原值或覆盖值、业绩评价追溯年度平均值。

图1　双轨制达标晋级管理流程

（1）基本条件

包括基本要求、任现职级（岗级）年限以及厂内学术研究水平三个方面。其中基本要求包括五个方面：干部考核，学历，职称，专业资质/资格，班组活动。其中专业资质/资格指国家专业机构认定的职业资质/资格，由人力资源科负责审核并提供得分。人力资源科负责适时动态调整A工厂所认定的专业资质/资格的总体清单，提报A工厂及时更新并发布，实施动态开放式管理。而班组活动由工会组织班组长对管理人员在班组活动中的表现进行评价，厂内学术研究水平指团委评价申请人在青年学者协会相关活动中所发挥的作用。

（2）能力评价

包括核心能力和胜任能力评价两个方面，其中核心能力包括专业综合能力和专业综合水平评价两个方面。专业综合能力主要考察申请人在项目或研究课题中的整体能力；专业综合水平主要考察申请人的工作业绩水平；胜任能力由第三方组织进行专业岗位测评。

表2　达标晋级分值

（3）业绩评价

包括标准化、项目、标杆指标评价三个方面，分别考察申请人所负责标准的制修订水平以及应用效果、因参与项目而对部门、条线或A工厂相关工作的提升情况、因提升本岗位相关绩效指标进而促进部门、条线或A工厂工作的提升情况。三项评价具有相关管理办法进行支撑。

2.管理流程

达标晋级的流程如图1所示，具体而言：

（1）每届双轨制评价工作开始前，由人力资源科拟定评审小组成员名单，上报厂领导审批。经审批通过的评审小组在当期双轨制评价工作中负责提供双轨制评价中各项内容的成绩。评审小组中，由工会组织班组长依据实际表现对进班组的管理人员进行评价，由团委根据专业研究水平对青年学者协会会员进行评价，由综合管理科组织开展业绩评价（包括项目业绩、标准化业绩、标杆指标业绩评价），并将评价结果提交人力资源科。

（2）人力资源科对自主申报专业资格的人员进行审核，并向未通过专业资格认定的人员进行反馈。对于通过基本条件和业绩两项达标分值要求的申报人员，由评审小组根据申请人提交的申报表，组织申报人员进行核心能力评价，对申报人员进行核心能力部分的初步评价，做出评价报告。

（3）由评审小组将核心能力评价报告以及其余各项评价内容的成绩上报厂长办公会，由厂长办公会研究确定最终的评价结果。

（4）人力资源科根据厂长办公会的评价结果，对达标晋级的人员进行聘任，公告、下发聘书，并落实相应薪酬待遇。

表3　达标晋级个案

3.达标晋级分值及要求

对于新型双轨制评价机制，基本条件、能力评价和业绩评价三大项内容以及其所包含的每一具体项内容，都进行具体说明并赋予分值，确保每一项都有明确的晋级标准，如表2所示。

例如，综合管理科某员工，在基本条件方面，经汇总其学历、职称、职级年限、干部考核、专业资质、班组评价、青年学者协会评价等七项分值后，该员工获得4.3分，达到晋级条件即4.2分的要求；同时，在业绩两方面，经汇总其项目、标准化、标杆指标评价三项分值后，该员工获得9分，达到晋级条件即7分的要求。综上，该员工在基本条件和业绩两个方面均已达标，如表3所示。评价小组根据该员工提交的申报表，进一步对其进行核心能力评价。经过评价小组对其核心能力和胜任能力的评价，能力评价总分为8.5分，达到双轨制高级科员级所对应的能力评价达标分7.5分的要求。因此，该员工在基本条件、业绩和能力评价三个方面均已达标，通过双轨制企业管理序列由管理六岗达标晋级到管理五岗。

图2　新型职业生涯双通道

表4　激励机制的应用结果

三、职业生涯通道整合

本文中构建的新型达标晋级的双轨制管理机制，以及A工厂一直运行的纵向通道及行政职务晋升机制，构成了A工厂目前新型的职业生涯双通道，两种激励机制同时运行，给予每一位管理人员提供施展才华的舞台。

（一）职业生涯通道整合

对于管理人员，可以选择两种职业生涯通道：第一种是传统的行政通道，但只有出现行政职务空缺或新增行政职务时，才可以参与竞争职务竞聘。第二种是新型的达标晋级双轨制通道，每名管理人员可以根据自己岗位所属的专业序列，选择相应的专业通道，根据达标晋级的各项要求，获取专业资质，增加业绩分，提升素质能力，在本岗位所属专业序列中取得专业职务的晋升，进而获得与行政职务相同的薪酬，具体如图2所示。

（二）激励机制的应用结果

通过整合行政通道和双轨制专业技术通道，并将其它的人力资源管理工作纳入激励机制，最终形成了一套系统的激励机制，并对每一种结果都设置了相应的激励方式，确保“干成事的人得到应有的激励”。具体如表4所示。

在通过达标晋级双轨制晋升后，专业技术职务人员享受与行政职务相应的薪酬待遇，例如双轨制主任级工程师职务人员享受科长级别的薪酬，副主任级工程师人员享受副科长级别的薪酬。

同时，通过新型职业生涯双通道的构建，工厂将干部考核、后备干部选拔以及项目评价等工作进行了系统思考，分别明确了相应的激励结果，实现各项工作的有效联动。

（三）相应机制支撑

新型职业生涯通道构建的最终目标是为A工厂建设高层次的管理人才、高水平的专业人才两支队伍。激励机制的运行，职业生涯通道的顺畅开通，都离不开其他人力资源管理机制以及具体工作的支撑，具体见图3 所示。

1.明确动力机制，让更多的人想干事

动力机制是通过明确管理人员和技术工人的成长路径，呈现出员工职业生涯发展的轨迹，激发员工努力工作的热情，使更多的员工树立想干事的理想和信念。为明确动力机制，对于管理人员，工厂建立了行政职务晋升、专业技术职务晋升等机制，对于技术工人，设计了以工代干选拔、技能鉴定与技能津贴等管理机制，同时辅助科级干部选拔任用管理、后备干部管理、高技能人才津贴、以工代干管理、工资支付等管理制度作为支撑，通过在工厂范围组织制度宣贯、制度培训、优秀事迹宣传等多种途径，让员工清晰看到职业生涯发展的美好前景，并助推员工结合工作岗位、工作性质以及自身的专业知识和技能，选择适合自己发展的途径，并为之付出努力，实现个人的职业生涯发展目标。

图3　支撑职业生涯通道的机制

2.提供学习机制，让想干事的人能干事

学习机制是通过建立系统的培训制度体系、师资体系、课程体系以及效果评估体系，为员工创造良好的学习环境，保证员工掌握胜任岗位的知识和能力，让想干事的人能干事。为提供学习机制，工厂在培训工作方面，构建了分层分类的课程体系，并以网络学习平台为载体，为每位管理人员制定了必修课程和选修课程，明确了学时学分制度。此外，为强化内部专业培训效果，工厂建立了兼职教师队伍，定期安排兼职教师为职工讲授专业课程。同时，完善了培训计划制定的环节，系统调查员工的培训需求，在此基础上制定年度培训计划，强化培训过程的监督与管理，并以课程小结、理论笔试、后期追踪考核等形式强化了培训效果评价模式。在此基础上，辅助员工素质能力与培训管理、学时学分管理等管理制度作为支撑，为员工提供系统的学习机制，助推员工丰富专业知识、提供专业技能。

3.设置运行机制，让能干事的人干成事

运行机制是通过设置一系列的载体和环境来为员工提供支撑，保证员工完成工作所需的各项条件，让能干事的人干成事。为有效运行各项机制，工厂通过创新管理，为员工创造了创新项目与专业课题研究的平台，并通过师带徒等模式，安排带教人对员工进行充电，助推其在工作上更进一步。此外，通过累计业绩分制度，汇总员工每年度的项目业绩、标准化业绩以及标杆指标业绩，并以学分银行“存折”的形式定期向员工进行反馈，让员工更为清晰地看到自身的不足、实现自主的提升。在此基础上，辅助干部考核、师带徒等管理制度作为支撑，让具备专业知识与能力的员工在各项透明而有效的平台和载体下，圆满完成工作，取得良好业绩。

综上，A工厂通过动力机制让员工明确成长路径，营造想干事的氛围，在此基础上，通过学习机制为员工提供提升素质所需的培训和学习资源，营造能干事的氛围，随后，通过运行机制为员工成长提供施展才华的载体和平台，提供能干事的平台。通过以上三项机制的有序配合，同时辅助相应管理制度的支撑，最终确保激励机制的有效运行。而激励机制运行后，员工有了收获，将产生继续提升的愿望，进而推动了动力机制、学习机制和运行机制的有序运行。经过上述四项机制的循环运行，工厂“想干事、能干事、干成事、有激励”的积极氛围将助推管理人员通过自己的不懈努力去实现自身的职业生涯发展目标。

四、结语

通过新型职业生涯通道的流畅运行，2012年至2014年三年内， A工厂每一年都有一位管理人员通过专业技术通道实现晋升，三年共有4人成功达标晋级，扭转了2010年至2011年两年均没有专业技术人员晋升的局面。员工通过学习与培训，不断丰富专业知识。2015年，工厂共有86人取得了总计21项的专业资质，专业资质数量较2013年提高了23.5％，取证人数提高了22.9％。新型职业生涯通道是A工厂帮助员工发现职业发展的机会、实现自身职业生涯目标的有效途径。良好的职业生涯通道不仅有利于A工厂吸收优秀人才，更要的是能够激励广大员工的积极性，激发员工的工作潜能，推动优秀管理人员队伍的不断成长。2014年，工厂共有三人在集团公司组织的论文评比活动中获奖。同时，工厂内部获得青年学者协会星级的人员达到了62人，较上年增加了41.9％。此外，工厂中高级质量工程师比例达到2.13％，实现了1.68％的目标，中高级职称比例达到50.57％，超过40％的目标值。达标晋级的双轨制管理机制，旨在逐渐减少长期以来国企中根深蒂固的“官本位”思想，削弱员工惯用的用行政职务级别来衡量自己事业成功与否的思维。

同时，A工厂在内部运行新型的职业生涯通道，能够促进人力资源规划、培训开展、绩效管理、薪酬管理等各具体业务与员工职业生涯之间实现有机结合，不仅能够巩固A工厂的人力资源保障体系，更重要的是能够促进员工因努力工作而获得提升进而与企业形成利益共享风险共担的良性工作氛围。

当然，以达标晋级双轨制为重点的新型职业生涯通道的运行还需要在实践中持续完善。在今后的工作中，我们需要进一步在达标晋级分值的标准制定、专业资质目录、业绩分评价机制、论文写作与评价等方面进行改进，继续完善达标晋级双轨制管理机制。

参考文献

■责编/罗文豪 E-mail:chrd_luo@163.com Tel:010-88383907

1.宋志强、葛玉辉、陈悦明：《扁平化组织结构对员工职业生涯通道的影响及应对策略》，载《中国人力资源开发》，2012年第2期，第40-43页。

2.吴海燕、单国旗、陈灿强：《科技型企业研发人员职业生涯规划研究》，载《科技管理研究》，2009年第5期，第363-366页。

3.袁庆宏：《职业生涯管理》，科学出版社，2009年版，第64-69页。

Occupation Career Path Construction of Management Staff From the Perspective of Dual Channel System

Li Bo
（Shang Hai Tobacco Group Co.ltd Tianjin Factory）

Abstract:Occupation career path is the management scheme for the internal staff to design self-perception, growth and promotion in the organization. The traditional longitudinal channel has been unable to meet the outstanding staff growing demand for a higher level in A factory. Management personnel occupation career plateau phenomenon highlights increasingly. This paper explores new double track promotion pattern through the analysis of A factory existing incentives with standard to qualify for the ideas. This paper aims at constructing the double channel management personnel, implementing the system of A factory of incentive mechanism, expanding the occupation career path management personnel, and realizing reciprocity for the employees and enterprises through the analysis of A factory existing incentives, with standard to qualify for the ideas, explore new double track promotion model, based on the standard promotion content, method, system carries on the comprehensive elaboration and analysis.

Key Words:Occupation Career Path；Dual Channel System；Motivation