● 季晓明 杨洋溢

员工职业发展通道建设实践

● 季晓明 杨洋溢

内容摘要员工职业发展通道的设计是任何组织激励员工成长，完善内部管理的必经之路，但不同的单位性质，不同的员工特点对发展通道的设计必然提出会不同的要求。本文以北京卫星环境工程研究所为例，阐述了在航天系统背景下，承担国家重要任务的科研事业单位，从员工资历、能力、责任等角度，为完成国家任务，引领技术发展，激励员工保有持续的工作动力而进行的一系列职业发展通道建设上的探索和实践。

关 键 词职业发展通道 激励 任务

季晓明，北京卫星环境工程研究所，人力资源主管，工程师。电子邮箱：jxm00328@163.com。

杨洋溢，北京卫星环境工程研究所，人力资源主管，工程师。

一、背景

对任何一个组织而言，人都是组织运行的宝贵资源，人力资源是最活跃并能够不断增值的重要资源，是支撑企业战略、提升企业竞争力的核心力量。对人才进行培养和激励是企业永恒的管理目标，而设计成长通道，使员工实现职业发展作为对激励人才的有效手段，历来受到各行业的高度重视。提高每一位员工的积极性、创造性，挖掘他们的潜能，提高他们的工作效率，同时使每位员工在职业上都能得到良好的发展，以实现员工的自我价值，是企业正确处理个人事业成功和企业发展关系的基础。关于员工职业发展的理论研究，始于20世纪50年代，国内外学者对于职业发展通道保证员工的稳定性，激发员工的工作潜力，实现企业和员工的共同可持续发展（林枚等，2010）的重要意义早已经取得共识。

北京卫星环境工程研究所（以下简称“研究所”）作为我国航天器AIT的主要技术实体，以国际一流的大型航天器AIT中心为目标，近十年来，在员工职业发展通道的建设上进行着不断的探索与实践。作为一家有历史、有任务、有目标的典型事业单位，受研究所特点、人员特征以及外界环境的影响，其职业发展通道也在不断地发展、变化。由事业单位本身性质决定，研究所在员工职业发展通道设计上起步相对较晚，2006年正式启动时，研究所期盼通过员工发展通道的建设来解决以下几大问题：一是员工发展通道单一。行政序列是事业单位主旋律，虽然“不想当将军的士兵不是好士兵”，但是千军万马过独木桥，只有少数人能得到晋升和激励，对更多的员工而言，这种通道意味着看不到晋升的可能。二是过多强调职称、职业资格。这类传统的职业等级是薪酬增加的相关重要依据，只要评上相应的职称或者考取了相应资格，单位聘用后，这部分就旱涝保收，期间对员工个人的能力、责任、贡献等等没有更多的关注，使单位缺失了引导员工成长，发挥员工潜力，提升组织整体能力的机会，没有真正体现出职业资格等级激发员工活力的本意。

当然，问题的解决并不是一蹴而就的，从2006年至今，研究所在员工职业发展通道的建设上经历了不同的阶段，但积极的探索从未间断：学习航天系统内外如华为等企业、兄弟单位在职业发展通道建设上的经验；将理论模型与研究所自身特点反复对比分析；新的发展通道试点推行、基层部门最佳实践推广……为研究所员工职业发展通道不断完善奠定了重要基础，积累了宝贵的经验。本文将系统阐述研究所从组织发展和员工发展双赢的角度，从员工资历、能力、责任、贡献等各方面出发，为激励员工持续的动力而进行的一系列职业发展通道建设上的探索和实践过程，希望为同类的事业单位在职业发展通道的建设上提供一定的借鉴和经验。

二、发展通道建设的理念

组织为员工实现职业发展提供平台和背景，组织的成长和发展也同样要依靠组织中员工个人的成长和发展实现（袁瑛，2014），所以，在研究所建设员工职业发展通道的开始以及各个阶段中，始终围绕以下理念展开：

1.满足研究所任务与发展的需要，匹配组织特点

研究所作为一家航天事业单位，肩负着国防目标、国民经济建设目标和科技发展目标，无论是在航天系统工程的初期的探索阶段，还是如今逐步走向稳定的应用阶段，无论空间技术发展到何时，“零缺陷”、“保成功”、完成国家任务依然是研究所发展的前提条件，而实现“航天梦”，实现航天事业的跨越式发展，对研究所也提出了更高的要求。同时，由于事业单位区别于民营企业、外资企业的特殊性，研究所在进行职业发展通道的建设时，不仅仅要考虑对员工资历与能力的认可，也要考虑到其对职责与责任，以及贡献与成就的认可。

以任务成功为前提，考虑组织特点，通过人力资源的合理配置和开发利用，最大限度的发挥人力资源价值，从而实现组织的发展，是研究所建设员工发展通道建设的重要内涵。

2.满足员工多样化成长和发展的需要，匹配其他激励手段

职业发展通道是对员工的重要激励，更是组织对员工成长的导向。早期的事业单位，职业发展通道基本都集中在行政干部路线上，因此造成“千军万马挤独木桥”的现象，不利于人才的多样化成长，也造成了部分员工的流失。

同时，职业发展通道并不是单一模块，根据双因素理论，单一的发展通道上“进阶”，并不能作为“激励因素”，只能作为“保健因素”，而当“进阶”与个人能力提升、获得培训机会、薪酬待遇改善等手段互相配合时，才能成为推动员工工作动机的重要“激励因素”。

通过多样化员工发展通道的设计，内在匹配薪酬福利、培训机会等多维度激励手段，是研究所建设员工发展通道建设的重要内涵。

3.围绕研究所和员工的双赢，不断探索创新

面对瞬息万变的内外形势，日益激烈的领域竞争，研究所在不断的变革、创新和发展。对于员工发展通道而言，为了实现通过促进员工发展，支持组织发展这一目标，在继承的基础上不断创新同样是保证组织和个人双赢的最佳战略。研究所在近十年的员工职业发展通道建设上，从最初跟随国家职务职称体系，经过不断研究、实践、完善、创新，已经形成了适应组织需要、个人需要的“三个序列+三类属性”的复合型员工职业发展通道体系，并根据组织和个人特性持续完善。

三、发展通道建设的不同阶段

从“千军万马挤独木桥”到“三个序列+三类属性”，研究所职业发展通道建设经历了不间断的理论学习和反复的实践探索。

1.从无到有，对资历与能力的认可——职称职级体系

一直以来，研究所的员工职业发展通道依据国家有关规定执行，主要包括：①职务职称序列：管理职务序列、专业技术职称序列、技能等级序列；②岗位序列：管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位。

其中，岗位序列主要是应用于事业单位员工的档案工资，根据员工身份、工作年限发放，相对于员工整体工资而言影响很小，在此不做赘述。而职务职称序列，重要共同点在于对人员数量或高级别人员数量的严格控制：管理职务众所周知，一个部门有一名处长或者主任，人数较多的部门可能有若干名副处长、副主任，但仍然是凤毛麟角；而技术职称序列、技能等级序列，对于员工而言“人人有份”，但高级别比如“研究员、高级工程师”、“高级技师、技师”严格受比例控制，且具备资格后一般不会降级。也就是说，如果一个部门研究员人数达到饱和，那么可能很长一段时间内该部门其他员工无法再晋升至这一技术职称或技能等级；此外，专业技术职称、技能等级序列仅仅是针对于员工过去某一阶段内工作的评价和认可，实际情况中，研究员和工程师承担同样工作，但确薪酬不同的情况也有发生。可见，职务职称序列作为事业单位管理、技术、技能三类员工发展通道的重要组成，有其存在意义，但依然难以对全体员工进行持续和有效地激励，亟待完善。

面对上述情况，2006年起，在保证职务职称序列继续良好运行的基础上，研究所开发并开始应用任职资格体系，优先解决全体员工资历和能力的认可问题，避免“独木桥”的瓶颈。针对自身业务特点和人员类型，研究所提出了经营管理、工程技术、管理技术、技能操作四大职类，基于专业设置具体职位，并基于岗位价值和发展潜力划分层级，针对每类职位进行价值评估，明确相应薪酬等级与标准，针对每个岗位进行任职资格规范，明确“上岗”和“进阶”的资历、能力、业绩、培训等要求。

2.从模糊到清晰，对职责与责任的认可——职务职位体系

行政管理职务（处长、主任、副处长、副主任等）是国家在事业单位设立的传统发展通道，对研究所下设的技术研究室而言，主任、副主任肩负本部门行政、技术双线责任体系，也就是说，他们既要当好“总经理”也要当好“总工程师”，在行政和技术领域双线承担起“责、权、利”统一的任务，近年来，随着研究所的不断发展，承担的任务总量增加，任务领域的不断拓展，对“技术责任”、“领域开发”的要求不断提升，同时，一批有能力，正在承担技术责任的基层技术人员需要组织予以认可和鼓励，并给予更多成长和参与管理的机会。在此情况下，历经一年的调研、设计、探讨，研究所从技术责任和专业分工角度，先后设置了总师、产品首席专家、型号主任设计师等分层分类的技术职位，从承担研究所重要的技术发展责任的角度明确并认可其职责，这一举措受到了广大技术人员的认可，成为研究所员工职业发展通道的重要组成部分。

图1　研究所职称职级体系

图2　研究所职务职位体系

3.从优秀到卓越，对贡献与成就的认可——专家称号体系

航天从不缺乏贡献，“特别能奉献”是所有航天人传承至今的信念，也激励着员工不断地探索各自领域内的高峰，为了对员工在各自岗位上、各自领域内做出卓越贡献予以激励，研究所建立了内部的专家称号体系，向上与国家、各部委、集团公司等高层次的专家、能手称号衔接，对内与所内的研究员、总师等职业发展通道高级别阶段呼应，对员工做出的贡献与成就的予以认可，是员工职业生涯中重要的精神追求。

四、发展通道建设实例

（一）任职资格体系

2006年-2008年，研究所初步建立了任职资格体系，主要经过以下步骤：

1.成立项目团队。成立了由所领导为负责人，研究所各专业领域专家参与的项目团队；

2.讨论编制研究所《专业岗位体系表》。根据研究所业务特点，按照专业分工、人员特点，结合员工职业发展通道、生涯规划等有关理论和先进企业的实践案例，初步讨论形成了研究所四大类岗位分类：经营管理、工程技术、管理技术、技能操，合计62个具体职位，每个职位分为3-5级岗位，共计284个岗位；

3.组织编制《岗位说明书》模板。以某一职位为例编制《岗位说明书》模板，包括岗位名称、工作内容、岗位任职资格、关键绩效指标等部分，并明确岗位晋升、续聘等条件；并将模板进行大范围的讨论、修改，最终定稿；

4.编制研究所全部岗位《岗位说明书》。组织各专业专家，编制相应岗位说明书，讨论修改。注意确定同级别岗位说明书中，关键绩效指标、晋升或续聘条件等衡量性指标保持水平一致；

5.编制规章制度。以规章制度规范研究所任职资格体系的管理，同时明确员工岗位评聘的流程；

6.薪酬与岗位匹配。对各岗位进行价值评估，明确不同类岗位对应的不同薪酬等级和标准，初步建立基于岗位、能力、业绩的薪酬制度；

7.培训与岗位匹配。建立培训责任制，加强培训与考核、岗位晋升的关联机制；

8.任职资格体系试点推行。选取一个部门，按照流程进行员工的“人岗匹配”，探讨出现的问题，由项目团队及时讨论、修改；

9.任职资格体系全面推广。2007年，研究所全面推广任职资格体系，对研究所全员进行了专业岗位聘任上岗。

图4　研究所任职资格体系岗位说明书模板

至今，研究所任职资格体系保持每两年修订一次，不断根据实际需要更新、完善，目前，共有76个职位，353个岗位，该体系已经成为研究所员工晋升发展、体现薪酬待遇的重要基础。

（二）总师、型号主任设计师体系

在新时期航天整体发展战略部署的要求下，为落实研究所“技术立所、人才强所”战略发展方针，强化技术责任体系，提升各级技术决策把关能力，强化专业发展，提升各专业技术竞争力，激发技术人才的工作热情和创新活力，打造综合型、系统型、创新型领军人才队伍，畅通技术人才成长通道，营造技术人员立足岗位、钻研技术氛围，从而推动总环部向实现国际一流宇航企业目标不断迈进，研究所开展了一系列围绕战略发展方针，强化技术职责的员工职业发展通道新体系建设，2012年至今，研究所总师、型号主任设计师体系作为试点，先后落地。

2012年初，研究所进行了面向全员的“心声”调研的工作，调研结果反应，研究所现行职业发展通道已经不能完全满足员工成长的需要。

针对这一情况，2012年至2013年，研究所对外通过资料查询、访谈交流等方式对航天系统内兄弟单位、系统外海尔、华为等企业的员工发展通道进行多次研究学习，对内从所战略出发，将现有业务情况、专业分工情况、专家分布情况进行反复研讨，瞄准十年后的研究所发展，在任务、研发、产品三条主线上分别设置了所级专家：总师、产品首席专家岗位，强调了此类专家的技术职责、技术地位，与传统的行政领导明确分开，强化技术统领与把关，发挥技术牵引作用，推动研究所主营业务与专业技术协调发展。

2014年，为了进一步完善研究所型号任务技术责任体系，同时也培养锻炼一批有能力、有担当的基层型号研制技术人员，使其承担更多的型号研制与技术发展责任，通过与总师、研究室部门领导、基层技术人员的反复沟通，研究所依据专业设置了主任设计师体系，与总师体系衔接，分层分类承担研究所技术发展职责。

图5　研究所任职资格体系岗位聘任流程

（三）专家称号体系

近几年，通过对相关领域上级专家称号的梳理，包括国家、部委、集团等各级设立的百千万人才工程、有突出贡献专家、学术技术带头人等，以及中华技能大奖、全国技术能手、航天技术能手等，以及内部对相应称号进行的延续，研究所建立了较为完整的专家称号体系，对员工已有贡献与成就的认可。技能人才方面，建立一个了集团公司级技能大师工作室，一个院级技能大师工作室，充分激发技能人才的示范作用，通过技术攻关、技能创新和技艺传承等方式，培养高水平、高素质技能人才。组织技能骨干参加集团公司技能大赛及表演赛，承（举）办院和部两级技能竞赛，为技能人才成长提供平台和机遇。

图6　研究所任职资格体系（部分）

图7　2012年研究所“心声”调研各项指标评分（部分）

图8　研究所总师、型号主任设计师体系示例

五、实施效果

从2007年研究所进行了首次员工专业岗位套入，到2014年研究所建立起技术专家体系，一系列的员工职业发展通道建设实践比较清晰地指明了员工需努力的方向，便于员工了解企业的期望和要求，也获得了员工的认可，同时，这些实践也不断围绕着单位战略发展进行完善和创新。自员工职业发展的各项措施实施以来，员工对于自身发展的关注程度明显提高，从新进员工到资深员工，都能围绕专业岗位晋升的标准或专家评选要求等等积极提升自身能力，拓展视野，研究所取得的论文、成果、诀窍一再增加，近几年研究所更是总装备部“探索一代”项目，“国防973”项目等方面取得了重要突破，伴随人才能力的大幅提升，研究所涌现出一批国内知名的技术专家、带头人，以及全国技术能手、航天技术能手等等。

六、经验与启示

本文介绍了研究所近十年来员工职业发展通道建设的各个阶段及实践过程，通过员工职业发展通道建设，提升了人员能力，促进了组织的高速发展，对同类的单位有一定的借鉴作用。

1.营造公开、公平、公正的大环境是职业通道设计的核心

在任职资格体系建设时，如何营造一个公开、公平、公正的职业发展环境，是研究所重点考虑的问题。这就需要解决两方面的问题：一是如何保证职业通道符合员工的需求，二是晋升标准的量化。解决第一个问题，研究所主要是采用访谈、问卷等方式事前或修改后征求基层单位、员工意见；第二个问题，员工晋升的任职资格标准主要有两部分构成：资历情况和经验及成果，经验及成果部分已经明确至比如“撰写所级以上标准XX篇”，“在集团级别会议上做交流XX次”等评价得分具体量化的标准。使每一位员工可以估自己的职业行为中所得获得的得分情况，增强了职等晋升工作的透明度。

2.职业通道的设计必须尊重单位职业管理传统中的积极因素

研究所职业通道方案设计，必须充分考虑传统管理中的积极因素，比如职称，职称对于单位员工的影响根深蒂固，研究所各个阶段的员工职业发展实践中均将职称列入筛选的条件，且不是必须条件，即充分考虑到了这必不可少的一环，也努力避免冲突；其次，事业单位的职业通道方案设计要重视传统人才荣誉激励体系整合，这既丰富职业通道的设计元素，同时也是对于一些具有优秀的人才培养载体的继承和发扬。

3.职业通道的设计必须符合单位发展战略的需求

单位发展战略作为职业通道设计起点的积极意义。职业通道设计的最本源的动力，来自于研究所发展战略的内在需求，研究所十一五、十二五发展战略的实施，十三五发展战略的谋划，都对于单位现有的人力资源管理规划提出了新的要求。在职业通道的方案设计中，我们投入了很大的精力来研究单位发展战略的实施效果，使整个职业通道方案保持一定的前瞻性。

图9　研究所技术专家称号体系示例

图10　研究所技能专家称号体系示例

■责编/张新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

参考文献

1.林枚、李隽、曹晓丽：《职业生涯开发与管理》，清华大学出版社、北京交通大学出版社，2010年版。

2.袁瑛：《传统职业生涯与无边界职业生涯的特征及其对组织承诺、离职倾向的影响》，华中师范大学硕士学位论文，2014年。

The Practice of Career Development Path Construction

Ji Xiaoming and Yang Yangyi
（Beijing Institute of Spacecraft Environment Engineering）

Abstract:The design of employee career development path is an important way for employee motivation and inner management improvement. Different features of organization and employee propose different requirements. This article takes Beijing Institute of Spacecraft Environment Engineering (BISEE), a scientific research institution subordinated by military enterprise group for example, focusing on employee seniority, capability and responsibility, stating the series of exploration and practice of career development path construction for the fulfillment of national mission, technology development and employee motivation.

Key Words:Employee Career Development; Motivation; Mission