● 刘贝妮

领导人才职业发展模式研究——以壳牌公司为例

● 刘贝妮

内容摘要领导人才资源是企业产生竞争对手无法模仿和复制的核心竞争力的主要来源，因此，企业设计行之有效的领导人才职业发展模式有助于企业领导人才能力的开发和培育，是企业人力资源管理实践的重要内容。本文通过对壳牌公司领导人才职业发展模式进行全面而深入的剖析，揭示了壳牌公司领导人才职业发展模式独特的三大体系：“3层次+15等级”标准化职位体系、CAR能力评估体系以及多元化能力培养体系，并据此提出了管理启示，对我国企业领导人才的甄选、开发和培育有较强的借鉴意义。

关 键 词壳牌 领导人才 职业发展模式

刘贝妮，首都经济贸易大学劳动经济学院，博士研究生。电子邮箱：liubeini818@126. com。

本文受首都经济贸易大学研究生科研创新项目（重点项目）资助。

人力资源是企业中难以被模仿、被复制、被替代的异质资源，根据Wernerfelt（1984）提出的资源基础理论，人力资源是企业内部组织能力提升和知识积累的主体，是企业产生独特竞争优势和获得超额利润的关键来源。领导人才是企业人力资源中的核心资源，是企业重点开发和培育的资源，也是企业产生竞争对手不可模仿的竞争优势的主要资源。领导人才具有两个特点，其一是对企业未来的发展有着重要影响，能够增强企业发展后劲，是企业未来发展的中坚力量；其二是具有一定的成长周期，需要企业对其进行筛选、开发和培育。因此，设计有助于领导人才能力发展的职业发展模式是企业人力资源培育与开发的关键实践，是企业获得可持续的竞争优势和发展动力的核心环节。但是，究竟如何为领导人才设计职业发展路径？如何发现未来领导人才？领导人才职业成长过程中培训与开发的工具又有哪些？本文试图通过对全球最大的石油公司——壳牌的领导人才职业发展模式进行分析，探究领导人才的识别甄选、培养模式和发展路径，以期对其它企业的领导人才开发与管理实践提供借鉴。

一、领导人才职业发展相关理论基础

（一）职业发展通道理论

著名的职业生涯管理学家施恩（Schein）提出了职业发展的三维圆锥模型，即员工在组织内部的职业发展通道表现为垂直、水平和向内的三种。垂直的发展通道是指员工能力素质的提升进而流动到更高级别的工作岗位；水平的发展通道是横向或同级别不同岗位之间的轮换；向内的发展通道是员工自身能力素质的不断提高。施恩在研究中发现，个体在职业发展探索过程中逐渐形成具有明显个性化特征且相对稳定的自我认知和自我意向，这就是职业锚。同时他还发现，许多员工具有两种甚至两种以上的职业锚。施恩的研究为实施双重职业生涯通道或多重职业生涯通道模式提供了理论依据。

美国学者库克（Kuck）通过对研究生参加工作后创造力发挥情况进行统计研究，论证了员工岗位流动，也就是企业为员工进行横向职业发展通道设计的必要性。库克的研究指出，员工参加某一岗位后大概需要三年的适应磨合期，随后大致经历创造力加速增长期（初期，1.5年）、巅峰期（黄金期，1年）和衰减稳定期（尾期，1.5年）三个阶段。员工在同一工作岗位上连续工作7年后，创造力会逐渐下降，因此从保持和激发员工工作创造力的角度出发，企业应及时通过横向职业通道为员工丰富工作内容和改变工作环境，从而保证员工工作创造力稳定在较高水平。

图1　库克曲线

（二）胜任力理论

胜任力的概念最早由哈佛大学教授麦克利兰（McClelland）在1973年提出，他在文章《测试胜任力而非测试智力》中指出，胜任力是影响一个人大部分工作角色或工作职责的相关知识、技能和态度，这些要素与工作绩效紧密相连，并可以用一些被广泛接受的标准去进行测量，而且可以通过培训和开发加以改善和提高。随后McClelland创立的咨询公司和美国管理学会（AMA）开展了大规模的关于胜任力的研究项目，试图探究什么样的胜任力使成功的管理者有别于不成功的管理者。通过历时5年，调研1800多名管理者，AMA将胜任力界定为“与出色工作业绩必然相关的个人的知识、动机、特质、自我形象、社会角色或是技能”。研究的结果识别了五个管理者工作成功的关键胜任力：专业知识、心智成熟度、企业家精神成熟度、人际成熟度和工作成熟度。Spencer （1993）出版著作《工作场所的胜任力：高绩效模型》，将胜任力定义为完成某项工作中，将表现优秀者和表现平平者区别开来的个人潜在特征。

胜任力有三个主要特征，第一是与工作绩效紧密相连，可以预测员工未来的绩效表现；第二是能够区分开绩优者和一般者；第三是与工作岗位、职业特征相联系，有较强的动态性。胜任力模型是对员工胜任力进行识别的结果，模型的应用可以有三种方式：识别绩优者的潜在特质、建立工作所需的全面的胜任力离别并建立支持和发展他们的工作文化和企业援助、识别组织内的工作和任务（McLagan，1996）。目前被广泛接受的胜任力模型主要有冰山模型、洋葱模型和胜任力辞典三种。胜任力理论为企业识别、甄选未来领导人才提供了理论依据和实践指导。

（三）领导力发展理论

美国的创新领导力中心（CCL，Creative Leadership Center）是美国《商业周刊》评选出的领导力专项研究领域内排名第一的专业机构，多年来在领导力理论发展方面做了突出贡献。CCL将领导力发展定义为：发展那些完成集体领导任务所需的组织成员集体的能力，这些在集体工作情境中所需的基本领导任务包括确定方向、创建合作和维持组织成员的忠诚与承诺。领导力发展比领导者发展涵盖范围更广，领导力发展是维持组织领导能力的最有力途径，它包括但不仅仅是个体领导者的发展，还包括发展个体之间的联系，发展集体的能力，发展一个组织内部各个集体之间的联系，以及发展个体与集体扎根其中的组织文化与制度。

Day（2000）发表了关于领导力述评的文章，他指出个人领导力即领导者发展是发展人力资本，发展的重点是与领导角色相关的个人知识、能力和技能，以及正确的自我认知所需的内心能力，包括对健康的态度和对身份发展的感知，并且能够运用这种自我认知有效的扮演组织领导角色。同时，Day指出，要注重发展与领导者发展相关的一些内心能力包括自我觉醒（如情感意识、自信）、自我管理（如自我控制、适应性）和自我动员（如承诺、主动性、进取心）的开发与培养。领导力的发展是建立在领导者发展的基础上，进行集体间动态融合和互动的，增进的是社会资本和企业的动态能力。领导力发展的重点是发展和利用人际能力，建立集体之间的信任、尊重和互动。CCL和Day关于领导力发展的研究为企业采取综合手段开发和培育领导人才提供了实践指导。

二、案例简介和分析

（一）研究方法

本研究通过案例分析的方法，深入剖析壳牌公司的领导人才职业发展模式。主要通过对壳牌公司官方公开信息、数据库中有关壳牌公司管理实践的文献、公开发行的壳牌公司企业管理方法的书籍等进行搜集和整理，总结、归纳出最具代表性的壳牌公司领导人才职业发展模式管理实践的具体做法。

（二）案例简介

壳牌的起源是英荷两家母公司的联合，1907年荷兰皇家石油与英国壳牌两家公司合并，组成了现在的荷兰皇家壳牌集团（Royal Dutch Shell，以下简称“壳牌公司”）。壳牌公司在发展的过程中，基于能源核心业务进行业务链条的整合和拓展，基础研究和创新技术双线发展，在做好成本控制的基础上，进行人力资源管理实践的不断探索和创新，用不到100年的时间成就了今天具有世界领先地位的能源业巨头。近几年来，稳居世界500强前三甲位置，2014年的营业收入达到4596亿美元，利润额达到164亿美元。

作为一家具有领先地位的能源行业百年企业，壳牌公司在全球140多个国家和地区开展业务，拥有员工10万余人，员工职位体系横跨本地基层体力劳动者到全球化高层领导人才。面对如此庞大而复杂的员工队伍，壳牌公司秉持“以能为本、能本管理”的理念，将识别和筛选领导人才、开发和培养领导人才的素质和能力作为人力资源管理工作的重点，借鉴职业通道理论、胜任力理论和能力发展理论等，从职位体系、胜任素质筛选体系以及多元化能力培养体系三大体系的搭建入手，建立具有特色的领导人才职业发展模式 。壳牌公司的领导人才职业发展模式为企业培育领导人才、制定清晰的人力资本开发战略、实现领导人才与公司的共同成长起到了助力和保障的作用，其具有明显战略特色的识别、开发和培育领导人才的优秀管理实践，值得我国大型企业学习和借鉴。

（三）案例分析

领导人才职业发展模式的设计包括三大核心要素：晋升通道、胜任素质和能力发展。壳牌公司打造的领导人才发展模式主要就是依托三大核心要素进行设计的：标准化的职位体系解决领导人才发展通道问题、CAR能力评估体系解决领导人才胜任问题、多元化能力培养体系解决领导人才能力发展问题。

1.“3层次+15等级”标准化职位体系——解决领导人才发展通道问题

壳牌公司领导人才职业发展模式的基础就是建立全球统一的标准化职位体系，将遍布世界各地的员工都纳入同一套职位体系中进行统一管理。这套职位体系适用于任何地区、任何业务领域的任何职位，所有壳牌公司的员工都可以在职位体系中找到自身所属的职位类型和岗位级别。职位体系图为每位员工规划出了清晰明确的职业发展上升通道，也为员工在公司内部的跨地区、跨部门流动创造了依据标准。

表1　壳牌公司岗位职级体系图

壳牌公司通过工作分析，确定每个岗位的工作内容和工作职责，根据工作性质的不同，将相近岗位归为一个等级，最终形成了“3层次、15等级”的岗位职级体系（见表1）。三个层次依次为：技术操作人员/行政人员、专业技术人员/管理人员、高级管理人员。每个层次又细分为不同等级，“技术操作人员/行政人员”属于基础的五个级别（JG12—JG8），“专业技术人员/管理人员”属于中等的七个级别（JG7—JG1），“高级管理人员”属于最高的三个级别（JGA、JGB、SEG）。壳牌公司对每个层次、每个级别、每个岗位都制定了形式统一的岗位说明书，定义员工应承担的工作职责和应具备的工作技能。

为了充分激发专业技术人员的工作热情，培养“专家型”技术人才，壳牌在“专业技术人员/管理人员”层级中设置了“管理”和“专业”两条职业发展通道。在JG7—JG1的七个级别中，专业技术人员和管理人员共享同样的岗位级别，薪酬水平只与岗位级别相对应，如：同一个部门内，部门经理可能和高级技术人员属于同一岗位级别，获取相同薪水。壳牌公司用这样的方式激励专业技术人员专注于自身技术特长领域。此外，员工还可以在“管理通道”和“专业通道”之间自由转换，当员工具备新岗位所要求的能力和工作经验时，即可提出岗位转换申请，通过内部应聘转换职业通道。通过这种“双通道”的职业发展模式，使专业技术人员能够始终专注于自己的优势能力领域，其技术潜力可以得到充分发挥。

表2　CAR能力分解表

图2　领导力潜质评估流程图

2.CAR能力评估体系——解决领导人才胜任问题

CAR能力评估体系主要从分析能力（Capacity）、成就能力（Achievement）、关系能力（Relationship）三个维度评估领导人才的领导力潜质。在壳牌公司，企业的人力资源可以分为四大类：（1）企业家型人才：这类人才有卓越的眼界和胆识，勇于挖掘资源和拓展业务；（2）职业经理人：这类人才能够整合和利用现有资源，并且在最大程度上发挥自身物质资源和人脉资源的作用，创造价值；（3）专业技术人员：这类人才包括工程技术人员、管理人员、财务人员等，他们拥有一技之长，能够出色的完成本职专业工作；（4）基层操作人员：包括一线工人、作业辅助人员等。尽早的甄别企业家型人才和职业经理人，确定领导人才群体，并对其进行有针对性的领导能力开发和培育，是壳牌持续保持人才竞争优势的关键。CAR能力评估体系是壳牌公司甄选、识别企业未来领导人才，评估领导人才能力的主要做法，包括领导力潜质评估和评价中心综合测试两大方法，解决领导人才胜任能力的问题。

（1）领导力潜质评估

壳牌公司每两年会对所有在公司工作满三年、岗位职级在JG7以上的员工进行领导力潜质评估（Currently Estimated Potential，简称CEP），通过评估预测该员工未来可能到达的最高能力级别，并最终确定后备领导人才名单。后备领导人才将进入领导人才库，成为壳牌公司接班人计划的储备人才，并接受相应的培训。CEP采用“CAR评价标准”，具体能力分解指标见下表2：

员工进行领导潜质评估的条件是JG7以上职位层级并且工作满三年，在评估前企业要组建评估委员会，评估委员会采取一对一形式，即确定被评估员工，由该员工的直线领导和所在团队的领导组织评估委员会，根据员工申报材料进行初评，评价的标准就是CAR。评估委员会根据材料情况对被评估员工进行评价和结果排序，被评估人员所在的业务职能部门领导对评估结果进行审核和批示，直线领导与被评估员工进行评估面谈，分享评估结果，进行评估反馈。评估结果绩优者，进入企业后备领导人才库，为其更新个人发展规划和培训计划。具体评估流程如下：

（2）评价中心综合测试

对于在领导潜质评估中表现优异的员工，作为候选者进入评价中心，公司通过评价中心综合对其领导力潜质进行测试。评价中心的测试标准依然是CAR，技术手段主要包括小组面试、集体讨论、与考官共进午餐、选题陈述、公文筐演练和鸡尾酒会，各项目的执行过程和侧重考查维度如下表3所示。

表3　评价中心技术手段与考察维度

3.多元化能力培养体系——解决领导人才能力发展问题

壳牌公司具有完善的岗位能力模型体系。壳牌将能力分为核心能力、专业能力和领导能力三个维度：核心能力是指作为任何一个员工都应具备的基本能力（办公软件操作能力、沟通表达能力等），专业能力是指某类特定岗位应具备的能力（人力资源专业能力、财务管理专业能力等），领导能力是对管理人员领导力方面的要求（统筹能力、危机处理能力等）。每个具体岗位都有不同的岗位能力要求，只有具备了相应的能力水平，才能在此岗位上工作。壳牌公司为了帮助领导人才能力发展，建立了多元化的能力培养体系，帮助领导人才提升个人能力，推动驶向职业晋升快车道。

（1）领导力发展计划

在“领导力发展计划”里，公司高层管理者会帮助领导人才制定技能提高的目标，并进行督促指导。当领导人才的发展需要公司帮助时，公司将给予其费用或时间上的特殊政策。公司会根据领导人才个人发展计划和公司实际需要，为其提供更多的职位锻炼机会。同时，壳牌公司拥有特色化的“评估发展中心”，领导人才在评估发展中心会受到业务方面的强化培训。例如，通过工作情景模拟演练的方式，给领导人才提供实际案例让其分析、讨论，公司经验丰富的高层管理者作为观察员，对领导人才的行为表现进行观察、评价和辅导，给出有价值的实践建议，帮助领导人才扬长避短，使其各项领导能力获得快速提升。

（2）经验导航图

壳牌公司为每个岗位类型编制了经验导航图，阐明了在不同岗位级别上应具备的工作经验。领导人才可以根据自己目前所在的岗位级别和期望晋升的岗位级别，找出自己尚未具备的工作经验，并按照经验导航图的建议主动充实自己。经验导航图并非强制的，只是作为一种引导和目标为领导人才提供行为参考，引导领导人才自我提升，加速领导人才能力发展。同时，经验导航图也是企业甄选领导人才的途径和方法，只有自我挖掘和提升主动性强的员工才是领导人才的后备力量。

（3）系统化培训机制

壳牌公司拥有一套完善的系统化的针对领导人才的培训机制。每个考核周期之初，公司的人力资源部会对领导人才库里的人才培训需求进行汇总，按照培训需求的内容进行分类，并且结合上一个考核周期的绩效结果和绩效面谈反馈制定人才培训计划，上报人力资源培训部。培训部按照需求设计年度培训大纲和培训课程，并征求各部门负责人的意见和建议进行调整。在设计培训课程的过程中，充分运用经验导航图，先确定能力差距，再制订培训方案。其中，公司的网络大学是系统化培训机制的重要组成部分和典型代表。网络大学汇聚了多种培训课程，包括技术、沟通、商业、管理、心理等各个方面。每个专题都聘请领域内知名专家进行讲解，不仅录制有在线课堂，还有远程培训。远程培训的教师来自于世界各地，所有的领导潜能人才都拥有一个网络学习平台的ID，登陆后可自行学习多种课程。壳牌公司鼓励持续学习，形成良好的组织学习气氛，强调“干中学”的重要性，注重理论和实践相结合，动手和实操相结合的学习方式。另外，企业为领导人才库里的人才安排了交流项目，在全球130多个国家和地区进行人才交换流动使用，使领导人才有各种机会与分布在世界各地的同事进行交流，在壳牌遍布全球的网络中互相取长补短，共同成长。

（4）领导人才指导帮助体系

壳牌公司的领导人才指导帮助体系，是充分发挥公司内部已有的人力资源优势，帮助指导年轻领导人才，实现人力资源最大价值的主要依托。壳牌公司会为领导人才指定培养导师，实施人才培养导师制。导师和领导人才并不一定来自同一个部门或是同一个国家，导师的具体人选会由人力资源部和部门经理根据领导人才的实际情况进行安排。领导人才与导师的沟通方式由领导人才和导师共同来决定，导师并不会给领导人才做业绩评定，因为壳牌公司相信只有畅所欲言、充分分享的自由沟通才能使领导潜能人才真正受益。同时，和领导人才的沟通对导师来说也是学习的机会，导师可以通过这个过程提升自己的领导能力和培养下属的能力，是一种相互学习、互相促进的过程。除了一对一的导师指导外，人力资源部门还会定期邀请经验丰富的高层主管，尤其是海外高层管理者，与领导人才见面，讲授并分享其在管理和职业发展上的心得和经验，帮助领导人才成长。

（5）日常管理中的领导力开发

壳牌公司始终坚持：领导力就是组织、调动他人积极性的行为和能力。在领导人才成长的各个阶段，需要进行领导力的培养。领导力的提升除了在评估发展中心接受集中培训外，更体现在管理者的日常工作之中。在壳牌公司，高层领导在获得晋升前，除了需要对其个人工作业绩进行考核外，还要对其主管的部门经理工作业绩进行考核。如果其主管的部门经理工作业绩不佳，该高层领导也无法获得晋升。通过这种考核方式的反馈，使高层领导时刻关注并培养下属的工作能力，不仅下属获得了更多个人能力提升的机会，也使高层领导的领导能力获得了显著提升。

三、管理启示

企业创新驱动的根本是人才驱动，人才是企业发展的核心动力，是企业参与市场竞争的有力保障。如何设计合理有效的领导人才职业发展模式助推领导人才成长成才，使领导人才和企业共同发展，成为当今人力资源管理工作亟待解决的关键问题。壳牌公司的领导人才职业发展模式，为其他企业（特别是大型集团企业）提供了有益借鉴。

1.领导人才发展模式的基础——标准化的职位体系打通通道

在企业中，只有上升通道清晰、晋升标准明确，人才才有可能为了实现最终的职业目标而努力。企业领导人才发展模式的基础就是要建立标准化的职位体系，解决领导人才发展通道问题。统一的标准化的岗位职级体系管理系统，可以为领导人才在集团内的跨地区、跨部门流动创造便利，为企业节约管理成本；制定清晰的岗位体系和晋升通道，可以使领导人才明确了自己在企业中的位置和未来前进的路径；开发明确的岗位能力导航图，可以确保领导人才具备完成该项工作所必备的知识、能力、经验，同时也为领导人才向上流动指明方向，实现领导人才能力与岗位要求的最佳匹配。

2.领导人才发展模式的关键——能力潜质评估确保胜任

为了帮助有潜质的领导人才驶入职业发展快车道，可以通过能力潜质评估甄选出具有领导潜质的人才进入后备领导人才库，这是领导人才发展模式的关键，解决人才胜任力问题。企业可以借鉴壳牌公司的做法，基于CAR能力评估体系，采取领导潜质评估法和评价中心综合测试，对领导人才进行识别。也可以基于特定岗位的开发与之相适应的胜任力特质要素，并据此设计和开发选拔技术，或运用单一的选拔方法，或建立评价中心，综合运用各种选拔技术，选拔绩优者有效建立领导人才储备库，为企业不断输送具备一线经验、熟悉业务流程、谙熟企业文化的后备领导人才。

3.领导人才发展模式的保障——多元化能力培养开发领导力

助推领导人才职业发展，除了要为领导潜能人才设计清晰明确的职业发展路径以外，更需要企业充分利用内外部的各种资源提供多元化的能力发展培训，这也是领导人才发展模式的保障。大型集团企业可以借鉴壳牌公司的优秀做法，从组织层面和自我培养层面入手进行多元化能力培养体系的建立。组织层面：通过领导力发展计划培训、评估发展中心、网络大学、内部培训、内部轮岗等方式对领导人才进行开发与培养，加快领导人才知识的更新和持续创新能力的提升，增加企业的核心竞争力。自我培养层面：从构建经验导航图出发，阐明不同岗位级别应具备的工作经验，为领导人才树立榜样和奋斗目标；注重上级培养，为领导潜能人才建立能力发展帮助体系；实施导师制，安排导师针对性辅导，同时将培养下属作为考核领导能否获得晋升的重要指标，充分发挥企业内部已有的人力资源优势，形成人才梯队的有序良性循环。

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■责编/徐世勇 Tel: 010-88383907 E-mail: xusy2014@126.com

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Career Development Mode of Leadership Talents——A Case Study from Royal Dutch Shell

Liu Beini
(School of Labor Economics, Capital University of Economics and Business)

Abstract:Leadership talent resource is the main source of enterprise core competitiveness, therefore, effective leadership talents’ career development mode will help to develop and cultivate the talent. And it is also an important content of enterprise human resources management practice. The paper analyzes the leadership talent career development mode for Royal Dutch Shell by using the method of case study. Reveals the Shell’s unique experience about how to built career development mode for leadership talents, which combines the”3 hierarchies+15 levels”standardized system, the CAR ability evaluation system and diversified ability training system. Finally, puts forward some management suggestions and provides reference for other enterprises.

Key Words:Royal Dutch Shell; Leadership Talents; Career Development Mode