帕迪·米勒（Paddy+Miller）+托马斯·韦泽尔－韦泽尔斯堡（Thomas+Wedell-Wedellsborg）

“保持开放的心态。”谁没听过这条建议？它是创新管理课程中最常提到的一句真知灼见，但怎样才能做到呢？

如果你正在参加一个为期两天的创新研讨会，专业催化师刚刚告诉你不要轻易下断语，这时候你保持开放的心态并不那么难。但是，一年中剩下的363天呢？比如说，某个星期三下午，已经很晚了，但讨厌的会议还在开着，你的手机震个不停，预算报告仍没有做完，和岳父岳母/公公婆婆的晚餐已经赶不上了，那个倒走了最后一杯咖啡的家伙又忘了把咖啡壶续上。这种时候，你还能保持开放的心态吗？

当有人突然提出一个新想法时，我们常常发现自己就处在上面这样的情境之中。这种时候，“保持开放的心态”或“认真倾听新想法”之类的善意劝告早就被抛在脑后了。

问题的关键在于，不是人们不明白认真倾听这一道理，而是在他们最需要倾听的时候，总是被一种更强有力的逻辑所束缚，这种逻辑就潜藏在他们所在组织的架构之中。

那么，在日常工作中，领导者如何才能激发创新？作为管理者，怎样才能让员工更多地尝试新的方式来创造成果？

首先最重要的一点，你必须明白，培育创新并不只是让人们换一种思考方式。如果你想获得创新，就得改变人们在日常工作中的行事或行为方式。而要做到这一点，最好的方法就是改变他们的工作环境。你可以承担起“创新规划师”这一角色，改造企业的生态系统，使其支持一种更强大、更具可持续性的创新文化。

本文将帮助管理者重新认识领导角色，并从不同视角思考如何在企业内培育创新。多年来，我们与众多企业有着直接的合作，本文就源自我们在合作过程中所做的观察。

个性vs.环境

在行为研究的早期阶段，心理学家库尔特·勒温（Kurt Lewin）创造了一个被许多人认为是社会科学中最著名的等式：行为=个性×环境。勒温认为，在任何特定时刻，我们的行为都可以解释为下面两件事情相互作用的结果：我们是什么样的人，以及我们处在怎样的环境中。

不过，如果你认为个性是上述等式中唯一的因素，那也并不是你的错，因为今天许多创新方面的著述都是这么写的。比如，下面这段话引自《麦肯锡季刊》（McKinsey Quarterly）的一篇文章：“成功有赖于说服成百上千的团队和个人改变其工作方式，而要让人们接受这种改变，只有说服他们用不同的方式思考自己的工作。事实上，CEO们必须改变员工的心态——这绝非易事。”

我们将这种做法称为心态法，许多创新方面的思想都认同这种方法。按照这一方法，领导者的工作就是劝服员工，改变他们的价值观，并让他们用不同的方式进行思考。这种思想造成的一个后果是，领导者会得出这样一个结论：创新主要是一种沟通挑战。他们会要求团队“突破固有思维”——不管这到底是什么意思——并邀请励志演说家来提振士气和激励员工，就好像员工都是玩具，需要更换新电池。他们会实施全公司的价值观项目，组织员工培训，并将成群倒霉的员工送去参加变革管理课程。

但是，勒温的等式提醒我们，改变思维方式并非改变行为的唯一途径。改变环境也可以起到同样的效果。因此，那些努力想提升员工绩效的管理者应该好好思考一下，公司的组织环境会如何促进或遏阻创新行为。

这并不是说，改变心态的方法就毫无可取之处。如果使用得当，这种方法有时候还是能产生效用，至少短期内如此。但是，创新规划师的目标并不只是产生一两个伟大的新想法，而是实现系统的、可持续的创新，并将创造力植入组织的DNA当中。要做到这一点，唯一的途径就是改变系统本身。

用系统对抗系统

像真正的规划师一样，创新规划师也通过改变人们所处的环境间接地影响他们的行为。只是，真正的规划师主要关注物理环境，而创新规划师强调的是人们工作所在的物理环境、社会环境和职业环境的总和。

我们不妨回顾一下《推力》（Nudge）一书的作者理查德·塞勒（Richard Thaler）和卡斯·桑斯坦（Cass Sunstein）所提出的工作场所的“选择架构”（choice architecture）。选择架构涵盖了所有影响人们职场行为的外部系统性因素：制度和结构、流程和场所、战略和政策，甚至共同的习惯和惯例。

作为一名创新规划师，你可能需要改变自己对制度和创造力的看法。例如，富有创造力的人通常和各种制度、结构、标准以及其他制约创造自由的因素格格不入。这一点在大型组织中最为明显。在那里，人们经常抱怨各种“制度”扼杀了创造力，并且渴望回到过去的美好日子，那时企业充满活力，更加灵活，也不那么官僚。

但是，回到企业初创时的狂热日子已无可能。相反，成熟的企业需要一种不同的创新：它们需要一种文化，在这种文化中，创造力是企业生态系统的一个自然组成部分。因此，营造创新文化的关键不是向制度、流程和政策宣战，而是拥抱它们并进行重新设计，使它们支持并积极促进创新行为。

换句话说，管理者必须用系统对抗系统，从而在整个组织内建立一个创新架构。

日常创新中的5+1行为框架

鼓励人们创新的挑战在于，它涵盖了众多不同的行为，但对创新来说，所有这些行为并非同等重要。在调研和撰写有关创新主题的Innovation as Usual（该书中文版《IESE商学院最受欢迎的创新课》由中信出版社于2013年出版）时，我们发现了一些关键创新行为，并且认为企业应该培养员工的这些行为。我们将这些行为称作创新的“5+1关键行为”。你可以拿这个5+1框架作为诊断工具，找出阻碍企业创新的最大行为瓶颈，然后集中力量予以突破。（参见副栏“5+1框架”）

1.专注 和许多管理者的想法恰恰相反，企业创新的基石是专注而非自由。由于受到日常压力的制约，创新者只有在领导者给他们一个清晰的、限制性的焦点，并且这个焦点指向能为企业创造价值的某个东西时，才会取得成功。endprint

就拿费利克斯·普雷维多利（Felix Previdoli）来说吧。他最近被提拔为生命科学行业主要供应商瑞士龙沙公司（Lonza）的事业部研发和新业务开发主管。龙沙很早就发现到员工身上的创新潜力，并通过各种方法收集员工的创意，比如设置建议箱、举办研讨会等。

不过，普雷维多利上任后，很快意识到公司这一制度存在很大的弊端。比如，龙沙没有对员工的创造力设定任何限制；恰恰相反，它秉承的格言是“世上没有坏点子”。奉行“捡到篮子里都是菜”这种理念的结果是，员工提出了许多有意思的点子，但极少具有突破性，大多数点子对公司的运营业绩影响不大。

于是，普雷维多利换了一种策略：他不让大家天马行空地想点子，而是给他希望看到的创意设定非常具体的限制条件，让大家在开动脑筋时更加专注。

检验这一新方法的机会很快就来了。龙沙的一种产品——我们姑且称它为Thiamin——面临着非常大的价格压力。几十年来，龙沙通过制造和销售Thiamin赚取了可观的利润，但如今，劳动力成本更低的外国竞争企业试图通过价格战将龙沙的产品逐出市场。除非设法大幅降低成本，否则普雷维多利所在的事业部就得关闭Thiamin工厂。为此，普雷维多利鼓励公司员工献计献策，同时规定提出的想法必须能够改善Thiamin的生产流程，并且能够让成本降低至少30%。

高度聚焦的要求很快见效。只过了几周时间，普雷维多利和他的团队就开始在试点工厂测试一个最有希望成功的想法。测试结果超出了预期：不但生产效率提高一倍，Thiamin的生产成本也大幅削减了75%。龙沙的生产工厂得以保留，股东们也因为公司节省了数百万美元成本而感到高兴。

Thiamin故事很好地说明了专注的巨大威力。它表明如果领导者能够像创新规划师那样，为员工的创新投入指明方向，并设定清晰而具体的目标，那么结果会迥然不同。

2.联系 如果人们只是关在办公室里，或者获得新信息的唯一来源是所有同行也在关注的那些旧新闻和行业刊物，他们往往很难会有好想法。简言之，新的洞见往往来自外部。

更重要的是，大多数点子都不是凭空想出来的，而是加州大学安德鲁·哈格登（Andrew Hargadon）教授所称的“重组式创新”（recombinant innovation），即各种点子是用现有知识碎片以新的方式组合而来的。换句话说，创新有点像拼图游戏，每块碎片都散布在广阔的物理和虚拟空间里。要让人们发现这些创新基材，领导者必须帮助他们与外部信息取得联系。

现有客户就是一个知识富矿，但并非唯一一个。人们还可以通过和其他部门的同事，甚至与自己业务没有直接关联的领域建立联系，来发现新的想法。

多年前，我们就碰到过一个让人难忘的事例。当时，一家大型电视台在办公场所发起一项禁烟政策。电视台不同部门之前原本没有什么联系，但因为禁烟令，不同部门的吸烟者突然每天都聚到了一块。在烟雾缭绕中，他们相互交流各自业务领域的想法和点子。事实上，这项禁烟令无意中孵化出了一个创意空间，为各种新想法提供了温床。

例如，一次随意的交流促成了一项新技术的开发，有了这项技术，电视观众就能将手机中的照片直接上传到电视屏幕，这样在直播时观众就可以出现在屏幕上。这项技术最后成了这家电视台新的重要收入来源。

公司因为帮助员工和“新世界”建立联系而获得好主意的故事数不胜数。常常，这是一件简单的事，比如重新调整办公室布局，鼓励大家更多互动。

创新规划师必须不断寻找类似的方法，从组织结构上帮助员工与“新世界”建立联系。

3.改进 新想法不会十全十美。相反，大多数想法刚开始时都存在重大缺陷，需要在整个开发过程中不断加以改进。这意味着要进行一系列的测试和分析。

遗憾的是，组织内大多数人都不太喜欢“原型制作”。因此，创新规划师需要帮助人们测试和质疑自己的想法，让他们不断获得反馈，并营造一种持续学习、不断试验的文化。

我们曾经跟踪一位管理者，在此过程中亲眼见到了不断改进的威力。我们姑且称这个管理者为海因里希·托莱多。他是中东欧一家大型多元化集团的区域经理。由于要和所在区域的众多国别经理打交道，托莱多推行了一项快速并且持续进行试验的政策。

例如，国别经理知道，对于新试验，只要在一定范围内，托莱多几乎会批准任何要求，而且不需要提供书面材料。托莱多放手让国别经理试验各种新想法，这让他们产生了一种强烈的忠诚感。

当然，托莱多一方面给予各位经理充分的试验自由，另一方面则通过大量的沟通交流来平衡这种自由。比如，每三个月，所有经理会花三整天时间到外地聚会，他们积极沟通，互相帮助解决问题，分享最佳实践，探索新的方法。通过这种会议，托莱多不仅推动了各种想法之间的相互促进，还确保了经理们没有将时间浪费在风险太大的试验上，从而有效平衡了试验自由与健康的理性检查。

这一招奏效了。托莱多的销售年增长率保持在15%～20%。短短两年内，他所辖区域的销售额在全球销售额中的占比从10%增长到22.7%。

同样，创新规划师必须不断鼓励负责任的试验，同时经常组织反馈环节，以帮助人们完善新想法并迅速付诸实施。

4.筛选 无论你喜欢与否，大多数点子都是馊点子。因此，企业必须对点子加以筛选，确定投资哪些，舍弃哪些。但是，筛选点子的过程有其自身的误区。众多领域的研究表明，如果完全由自己来决定，人们在评估新想法时往往会出现认知偏见和结构性偏见，从而做出错误的判断。因此，企业必须努力优化筛选过程的决策环境，建立强有力的结构性支持系统，帮助把关人做出更明智的判断。

选择什么样的人来负责把关，以及他们如何一起工作，将对成功筛选，或公司筛选点子的能力产生重要影响。一家大型汽车配件制造商的事业部主管曾在公司内部举办一个“点子大赛”，在这个活动中他明白了上述道理。作为一个试验，他把所有点子分成了差不多的两组，然后将评估点子的任务交给了两个不同的把关小组。endprint

其中一个小组用了10个工时就完成了筛选工作，并就如何实施最佳点子给出了建议。另一个小组则用了100多个工时来评估点子，而且仍未完成筛选过程。让这位主管感到意外的是，两个小组所推荐的点子质量似乎不相上下。

为什么两个小组筛选点子所花的时间相去甚远？根本差别在于两个小组的领导力。那个10工时小组的领导者是一个典型的目标导向型经理，接受过项目管理方面的培训。在他的领导下，这个小组首先将点子快速过滤了一遍，迅速挑选出最好的25个点子。然后，他们对这25个点子进行了深入讨论，最后推荐了其中的10个。而另一个小组的领导者希望大家达成一致意见，并认为所有点子都值得同等的关注。他要求小组成员开展后续访谈、案头研究和定期小组会议，对每个点子做出分析。

这次试验让这位主管认识到，必须更加系统地建立创意把关流程，使其成为公司的核心竞争力。但是，他也觉得如果只采用那种效率最高的方法，可能会错过那些长期机遇。于是，他建立了两个不同的把关流程：主要流程速度快，旨在发现那些能快速成功的创意；次要流程则更为细致，旨在发现那些不那么明显但可能存在潜力的创意。此外，公司还利用简单的性格测试来挑选最合适的把关者，然后让他们参加短期培训，提升技能。

结果，该事业部显著缩短了将快速成功的创意转化为成果的时间，同时也保护了那些不怎么突出的长期创意，使它们不会被过于急切的把关者淘汰。

5.低调 要想在企业环境中实现创新，必须做到的一点是，你的创新方式得符合企业现有的文化和政治现实。但是出于种种原因，许多创新者并不喜欢玩政治，他们坚信创意的可行性能够帮助自己赢得支持。

然而，要推动创新，光有创意常常是不够的。事实上，许多伟大的项目就是被组织力量所扼杀的。因此，领导者有责任为创新留出政治空间，为成功创新铺平道路。在这个过程中，关键是要明白，政治和权力一样，并不只是一种负面力量。如果使用得当，它能够推动事物向前发展，让新的创意开花结果。

我们曾在pfizerWorks项目的实施中见识过这种强大的力量。pfizerWorks是辉瑞（Pfizer）纽约全球总部人力资源经理乔丹·科恩（Jordan Cohen）发起的一个项目。它背后的基本思想很简单：消除简单乏味的工作。科恩注意到，公司许多员工都极有天赋，却把大量时间都浪费在琐碎的杂事上，比如核查电子表格、制作幻灯片、收集数据等。如果将这些工作外包给美国境内外的虚拟助手（事先对他们进行审查），就可以让公司最有价值的员工将更多时间花在更有意义的工作上。

这项服务的最初试验效果不错，最早参加测试的一批用户中，许多已开始定期使用这项服务。但是，要将这个项目从试验阶段推广到整个组织，科恩面临着一个挑战：他需要得到高级管理层的支持。

为此，他找到了戴维·克罗伊特尔（David Kreutter），后者是辉瑞的高级商业经理，也是科恩非正式的导师之一。克罗伊特尔不仅帮助科恩克服了组织障碍，还给了他许多重要的建议，指导他如何在公司内部定位这个项目，并帮他安排与公司副董事长见面。在克罗伊特尔的鼎力支持和老练的政治斡旋下，参与该项目的用户越来越多。

毫无疑问，pfizerWorks项目的成功主要是科恩的功劳：如果没有他制定愿景，建立同心协力的团队，并领导项目付诸实施，这个想法就永远不会变成现实。然而，科恩第一个指出，如果没有克罗伊特尔的支持和“掩护”，实现pfizerWorks项目可能要花更长的时间，并可能因为公司的繁文缛节而停滞不前。

同样，创新规划师必须帮助人们化解创新过程中的政治博弈。

+1：坚持 任何领导者都能通过强势手段和亲自监督，让员工时不时做出上述五种关键行为。但真正的挑战是，如何让人们坚持不懈地做出上述行为，并使这些行为成为他们日常行事的固有部分。

说到底，只有制度和结构是不够的：创新拼图的最后一块碎片是利用个人动机的力量，将个人利益和奖励机制结合起来，激励人们在面对逆境时迎难而上。在这里，首要规则是，创造力是一种选择。创新规划师必须设法帮助人们展现出上述所有行为，为追求创新创造条件，这样才更有可能鼓励人们持之以恒。

有一个有趣的案例很好地说明了这一点。欧洲一家大公司有一个小型子公司——我们姑且称它为NutroFoods——多年来业绩一直很差。为了帮助子公司走出困境，公司决定任命一个新的国别经理，我们称他为马克·格兰杰。

从一开始，格兰杰就很清楚自己的使命。子公司在多个市场都在吃败仗，增长下滑，员工满意度处于历史低谷。内部调查表明，只有39%的员工喜欢在NutroFoods工作。员工流失率达到30%，是该国行业平均水平的两倍。

格兰杰想出的变革方法是，彻底改变企业文化，给予员工更多的自由，让他们决定自己想做的事。新办公室的布局由员工来决定，而不是管理层。很多员工希望废除僵化的朝九晚五工作制，于是格兰杰决定让员工自己确定工作时间，只要他们完成工作就行。

最重要的是，格兰杰明确地告诉员工，要做什么项目，选择权不在管理团队手中。虽说每个人都要有事情做，但每个员工可以自己决定做他认为最重要的项目。格兰杰唯一的要求是，选定的项目必须支持一个总体目标：把子公司塑造成一个更好的、更具创新精神的工作场所。通过这种方法，格兰杰成功发掘了持之以恒的一个最大来源：人们的个人利益和优先关注点。

无论用哪个标准来衡量，格兰杰取得的成果都是非凡的。短短几年，这家子公司就从业绩倒数转变为赢利最多的子公司，营收增长了近70%。员工士气大幅提升，最后这家公司被评为全国最佳工作场所。事实上，由于格兰杰的方法如此成功，北欧其他多家子公司也采取了类似的做法，并且都取得了显著的成果。

至于格兰杰本人，他现在正在亚洲领导着5，000人的团队。在这里，他继续担当着创新规划师的角色，推动企业实现增长。

为创新铺平道路

跟我们在研究中遇到的很多管理者一样，格兰杰也悟到了企业创新的一个真谛：问题不在于人们是否有创造能力，大部分人都有，只是程度不同而已。真正重要的是，他们自己选择去使用这种能力。

对很多员工来说，创造力是一种选择。管理者的作用是改变工作环境，为创新铺平道路，从而让潜在创新者更容易地踏上创新之路。只要员工看到成功的创新者得到公平的回报，失败的创新者没有受到非难，正在路上的创新者没有承受煎熬，他们就有可能更多地踏上创新之路，在自己的日常工作中拥抱创新。

你可以把5+1框架作为诊断工具，对自己的企业进行一番扫描，找出阻碍创新的最大行为瓶颈，然后集中力量予以突破。

观点概要

培育创新并不只是让人们换一种思考方式。要想获得创新，领导者就得改变人们在日常工作中的行事或行为方式。而要做到这一点，最好的方法就是改变他们的工作环境。

领导者应该承担起“创新规划师”的角色，并培养员工的“5+1关键创新行为”：1.专注；2.联系；3.改进；4.筛选；5.低调；+1：坚持。

领导者可以把5+1框架作为诊断工具，对自己的企业进行一番扫描，找出阻碍创新的最大行为瓶颈，然后集中力量予以突破。endprint