包晨星

如今，中国企业正面临着巨大挑战：国际经济形势低迷、出口疲软、流动性收紧……但是，相比这些或多或少带有周期性色彩的宏观经济变化，有一项更长期、更致命，且几乎不可能逆转的挑战横亘在中国企业的发展道路上，那就是人口红利的逐步下降。

在2010年全国第六次人口普查基础上，中国社会科学院副院长李培林预测：中国将在2015年正式迎来人口红利增长的拐点，劳动人口增长率和人口出生率双双进入下降通道。假如退休年龄不变，到2030年，中国将失去1，000万劳动人口；而到2050年，中国失去的劳动人口将达到骇人听闻的1.8亿。

事实上，这一趋势早已显露端倪：从2012年开始，几乎各行各业都感受到了“用工难”带来的凛凛寒意。一方面，用工成本不断提高，人员薪酬加速增长；另一方面，劳动合同法日趋严格，劳动者权益保障意识觉醒。中国企业依靠廉价劳动力实现“低效益、规模化”增长的日子将一去不复返。

然而，与此形成鲜明对比的是，中国许多企业存在人员浪费的问题：人浮于事、官僚主义盛行、流程繁复、职责不清、工作效率低下……尽管许多员工抱怨工作忙，加班多，但是他们创造的价值寥寥。长此以往，企业变得臃肿而庞大，但是人力资本效益（即在人力资源上的投入产出比）迅速下降。

企业如何扭转人力资本效益下降的不利局势？如何在实现效益提升的同时，避免用简单粗暴的裁员损害企业的长期发展？本文总结了我们为多家企业提供人力资本效益提升咨询服务中积累的心得。我们期待通过本文，帮助更多企业尽早提高企业人员效率，真正实现“科学瘦身”。

企业需要“治未病”

所谓科学瘦身，是指企业在业务增长时期，未雨绸缪，循序渐进地通过一系列措施检讨自身的管理机制，控制人员规模，提升企业抵抗危机的能力，从而避免在遭遇危机时，无奈选择裁员。

大规模裁员带来的负面效应已为业界公认。美国管理协会（American Management Association，AMA）一项针对1，000家企业的调查发现，只有48%的企业在裁员之后利润有所上升。管理专家吉姆·克拉克（Jim Clark）和理查德·库恩斯（Richard Koonce）曾估计，约68%的裁员举措难言成功。不仅如此，裁员带来的负面效应包括员工士气降低、额外成本增加、公司品牌及业务发展受损，等等。

因此，企业需要借鉴中医“治未病”的理念，在组织尚属健康，但已经开始“发胖”的时候，采取有益的“瘦身”动作，从而避免组织臃肿时积重难返。

然而事实是，许多企业如失明一般，看不到自身需要尽快瘦身。组织变革大师约翰·科特（John Kotter）在其著作《紧迫感》（A Sense of Urgency）中记录了一段自己与某位大企业CEO的精彩对话。

CEO：“我们现在不得不裁员2，000～3，000人；但真正可怕的是，如果在1年前就采取动作，现在不至于陷入如此境地。”

科特：“为什么你们没有在1年前采取动作呢？”

CEO：“自满，再加上一点自负。”

科特：“为什么自满又自负呢？”

CEO（停顿良久）：“过去取得的成功太多了。我敢说这就是原因所在。”

科特描述了大企业的通病：尽管面对太多征兆，领导者仍然拒绝承认现实带来的威胁。哈佛商学院教授理查德·泰德罗（Richard Tedlow）称这种心态为“自欺”（Denial）。根据泰德罗的观察，自欺甚至发生在如亨利·福特（Herry Ford）和郭思达（Roberto Goizueta，可口可乐公司前CEO）等传奇人物的身上，而自欺的基础，恰恰是过去取得的巨大成功。

我们在为企业提供咨询服务的过程中，也经常听到类似的声音：

“我们如此成功，我们会一直成功下去。”

“人员规模不是问题，我们需要的是促进增长。”

“公司或许确实有问题，但那个问题不在我身上。”

自欺无处不在。为了避免身陷危机，最关键的是改变心态。领导者应当勇于迈出艰难的第一步：他们需要面对现实，在组织内建立危机感；他们需要打破幻想，不自欺，摈弃成功带来的自满心态。然而，这还只是科学瘦身的第一步，接下来领导者必须进行组织自检。

发现企业的瘦身信号

当你去健身房，希望进行瘦身锻炼时，教练通常建议你先做一次全面体测，在掌握身体状况的前提下开展训练。对于企业瘦身，同样需要一次快速自检，从而判断组织达到了怎样的臃肿程度，人力资本效益究竟如何。

诊断企业的人力资本效益现状，可以通过分析人力资本效益指数（Human Capitial Effectiveness Index，HCEI）来评估。这个指标反映了单位人工所创造的利润产出，其计算方法如下：人力资本效益指数=企业税后净利润/人工成本（包含薪酬福利及其他为人工支付的费用）

在评估HCEI的过程中，可以通过两方面的对比，把握企业现状。首先是纵向对比，即企业的HCEI在历年的变化，从中可以看出企业效益变化的趋势。2012年，我们在为一家大型百货零售企业提供人力资本效益诊断时，发现该企业的HCEI在2010年后出现“拐点”。根据我们的预测，如果不改变这一趋势，未来几年该指数将快速下降。这是一个危险的信号，企业必须尽早行动。（参见副栏“某大型百货零售企业的HCEI变化趋势图”）

此外，企业也可以进行横向对比，看看竞争对手的HCEI情况如何。我们曾为一家高科技制造企业做了横向对比分析，结果令该企业的管理者大为沮丧：该企业的HCEI大幅落后于所有主要竞争对手。有趣的是，我们再次看到“自欺”上演。该企业的财务经理依据自己多年的财务管理经验，强烈质疑这一计算结果。尽管我们再三解释——所有数据都来自公开的年报（其竞争对手都是上市公司），并且HCEI计算公式也是简单到不可能出错——仍无法平息其愤怒。endprint

这就是HCEI数据分析的好处：不依赖任何人的直觉，而且简明易懂；无论结果多么难以接受，它提供给企业一个宝贵的自检机会，以期打破“自欺”心态。

当然，我们也认识到，HCEI的应用有其局限性。首先，对于一些处于高速扩张期且实施战略性亏损（即以牺牲利润换取市场份额）的企业来说，HCEI并不适宜，或许人均销售额的变化更能说明问题。其次，HCEI更适用于劳动密集型企业，对于资本密集型企业的适用性还有待观察。

人力资本效益提升7C模型

那么，究竟该如何提升企业的人力资本效益？管理学巨匠彼得·德鲁克（Peter Drucker）对此有过精辟的论述：“当企业需要控制成本时，正确的方法不是从减少花费开始，而是找到那些真正产出价值的活动，那些应该被加强、推广和扩张的活动。”换言之，企业在需要“瘦身”的时候，首先应该重新审视目前正在进行的各类活动，找到真正创造核心价值的活动，并加大投入；而对于价值不高又占据巨大精力的活动，则应该果断简化甚至舍弃。我们称之为“去芜存菁”策略。

但是，仅有这一策略，仍不足以帮助企业制订系统性的人力资本效益提升计划。因为根据我们的观察，没有一家企业的人力资本效益问题仅仅存在于管理的某一个方面。所有问题都是系统性的，需要建立一个整体框架，全面检视企业人力资源管理的各个维度，并制定针对性的提升措施。于是，我们开发了人力资本效益提升7C模型（参见副栏“7C模型”）。

为了说明企业如何通过7C模型提升人力资本效益，我们将以一家百货零售企业RTC百货（化名）为例分别阐述模型中的各个维度。RTC百货在2011年末找到我们，希望我们帮助其扭转人力资本效益不断下滑的势头。

该模型的核心是变革管理（Change）。我们希望管理者能清晰地认识到，企业的科学瘦身，必须上升到组织变革的层面才有可能成功。

为了推动变革，我们帮助RTC百货开展研讨会，使企业上下认识到人力资本效益现状，消除“自欺”心态，并建立危机感。在人力资本效益提升项目开展的过程中，经常会遇到来自各个层面的阻力，要消除这些阻力，就需要管理者树立变革愿景，帮助企业上下认识变革的重要性，并产生变革推动力。在RTC百货，管理者在变革研讨会中受到触动，因为他们发现自己企业的HCEI低于竞争对手，而外部环境的变化（例如电子商务的冲击）速度，则超出了他们的想象。

围绕变革管理，7C模型将人力资本效益提升途径总结为六个维度。首先是组织文化（Culture）。企业的人力资本效益低下，往往跟企业内部的文化因素息息相关。在RTC百货，企业上下害怕犯错，员工不愿意承担责任，高管习惯于做裁判，鼓励层层汇报的拖延主义以及繁复的“PPT文化”等。副栏“造成企业臃肿的原因”中列举的裁判主义、管理过度、流程冗长等问题，在RTC百货都存在。

组织文化渗透于每个员工的行为中，因而很难改变。而改善文化的最有力措施，是帮助管理者反思自己，并从管理层开始改变行为，从而打破旧有的文化习惯。社会心理学泰斗库尔特·勒温（Kurt Lewin）将这一过程称为“行为解冻”。在RTC百货，企业上下共同反思并重新总结了新的企业文化，而促进这一行动的关键是总经理身体力行企业文化。他扮演了文化代言人的角色，亲自在全国各地推广和宣讲，这一举措传递了强烈的变革信号，并收到了良好的效果。

文化改变还有其他途径。例如，广泛的文化研讨会可以帮助更多员工反省和促进行为改变。各类文化标示，如口号、宣传视频、海报等也会对文化产生潜移默化的影响。在此基础上，企业也可以收集一些优秀员工的事迹，并以此对其他员工产生积极影响。

其次是组织一致性（Consistency）。我们发现，许多企业的管理（如战略导向和组织架构、绩效考核、责权分配之间）存在不一致，从而导致管理混乱和效率低下。我们在为RTC百货梳理架构时，发现该公司倡导“品类管理”（即围绕商品品类制定经营、促销、价格、陈列、库存等各方面的管理策略），总部的商品管理架构也是按此划分的，但是到了区域层级，就变成“品类+地区”的混合架构，而到了一线则是以百货楼层划分的架构。这导致企业战略难以向下传递。我们通过梳理，在RTC百货建立起自上而下统一按照品类划分的管理条线，从而使汇报关系变得清晰，沟通效率也大大提高。

企业在设计组织架构时，特别需要注意架构同战略之间的匹配。例如，以客户导向为核心战略的企业（如IBM）往往更适合矩阵式的组织设计；而对于追求创新的组织（如谷歌、3M、腾讯等企业），则更青睐小团队、事业部制，并应当建立内部竞争机制。

此外，上下沟通和宣导也很重要。在一家服装企业，我们发现企业高层注重创新，中层关注运营指标，而一线员工则关注眼前任务。这就造成管理上的脱节，高层的战略无法传递。因此，这家企业一方面要将创新基因注入员工层面，另一方面必须改变中层管理者的思维方式。我们给出的“药方”是请企业创始人清晰描绘组织愿景，并在各种场合宣传，这一看似简单的举动有效地促使该企业形成了上下合力。

第三是组织精简度（Concision）。提升人力资本效益的有力措施之一，是大幅精简组织的冗余流程和机构。当年杰克·韦尔奇（Jack Welch）在推动GE变革时，曾经大力简化组织架构，将68个业务集团合并为13个事业部，并将总部大幅精简到仅剩6个职能部门。“大公司，小总部”的做法绝非GE首创。30年前，管理大师汤姆·彼得斯（Tom Peters）就提倡“组织精简、人事单纯”。他提到了“100原则”，即在他观察到的卓越企业里，“除了极罕见的情况，总公司通常无须超过100人”。践行总部精简原则的知名企业包括艾默生电气（Emerson）、麦当劳（McDonalds）、沃尔玛（Walmart）等。endprint

组织精简的另一个方向是简化层级。组织扁平化能使信息传递更顺畅，组织反应速度更快，也更有利于创新。遗憾的是，我们服务过的企业大都以层级多而“著称”，许多大中型企业动辄7～8个汇报层级。德鲁克曾介绍过英国驻印度的行政机关，每个行政秘书（在该组织里是高级职位）有超过100人向其汇报。这种完全违反传统管理幅度原则的组织形态，在德鲁克眼里却是最完美的信息化组织结构。

除此以外，对管理（包括各类体系、会议、文档）的简化也同样重要。IBM前董事长兼CEO郭士纳（Louis V. Gerstner）曾说：“我按照原则而不是程序实施管理。”企业需要削减繁琐的审批和业务流程，认真检讨每一项管理工具带来的价值，并勇于“做减法”。

我们给RTC百货提供的建议是，将其绩效评估体系由月度改为季度考核，人才盘点改为年度进行，敬业度调查则简化为两年一次。仅仅这些简单的建议就得到了大量员工的拥护，因为他们实在是厌倦了层出不穷的表格和问卷。

第四个维度是组织清晰度（Clarity）。部门和岗位职责不清是许多企业的通病。在RTC百货，商场经营人员常常和采购、招商人员扯皮，其根源是他们对于“谁负责什么”缺乏共识。这时候，厘清原本模糊的关键职责，有助于提高协作效率。对此，我们的建议是，首先找出最具争议、归属不清晰的职责或价值活动，随后高管集体讨论，进行梳理。梳理过程中可以使用RASCI模型。（参见副栏“RASCI模型简介”）

在RTC百货，我们通过梳理，理清了招商、采购、营销和现场经营人员的职责分工，从而提升了他们协作沟通的效率。

在另一家大型制造企业，我们将存在较大争议的18项跨部门价值活动罗列出来，并请该企业高管集体讨论，目标就是输出跨部门职责归属的RASCI表。最终，高管们确定了各个关键职责的归属，组织分工顿时变得清晰，与会者都对讨论结果感到满意。

第五个维度是人员能力（Competence）。人员能力不足是导致企业效率低下的重要原因，也是一线主管抱怨和要求增加人手的借口。事实上，很多企业在招聘和培训上投入不菲，但许多管理者不善育人、不敢用人，最终导致企业人才匮乏，人员能力跟不上企业发展的要求。因此，关键的“药方”在于提高管理者培养人才的意识，将“选育用留”工作当作自己必须完成的工作职责，而不是习惯性地将人员培养不力归咎于HR。

另一方面，企业的用人态度也至关重要。在一家堪称效率标杆的地产企业（该企业仅有200名员工，却创造了100亿元的年销售额），中层管理者的平均年龄不满30岁，他们每周工作90小时以上，充满激情、活力和创造力。这些年轻人走上主管岗位的时候，大都只有3～5年的工作经验，但是企业勇敢地将他们放到关键岗位上，并敢于为他们的错误买单。最终，企业收获的是极富战斗力的人才梯队。

我们发现，RTC百货在提升人员能力方面花费巨大，但给予年轻人的职业发展空间并不充足，大量关键岗位被一些经验丰富但缺乏雄心壮志和创新意识的管理人员占据。于是，我们建议RTC百货建立企业自身的“造血机制”，制订完备的高潜力人才培养机制，同时适当“清理”一些追求安逸的资深管理人员，给高潜力人才更大的发展空间和更多的试错机会。

第六个维度是人员承诺（Commitment）。员工对工作缺乏热情、对事业投入度低，很大程度上是企业糟糕的激励策略导致的。不少企业过分注重内部平衡，而在激励人才方面束手束脚。而卓越的企业则将激励优秀人才置于内部平衡之上。在一些效率领先的企业里，绩效差异可能会导致个人年终奖金相差一倍以上。但是在更多企业中，绩效差异带来20%的奖金差异，就已经非常罕见了。RTC百货的一位商场总经理向我们诉苦：“我有一位非常优秀、非常敬业的经理，还有一位绩效不佳的经理，他们的年终收入只相差几百块钱！”

对于RTC百货和许多类似企业，需要检讨的是激励机制：是否鼓励有事业心的经理人，能否建立与经营结果相配套的分享机制，公司的报酬体系是否能让高绩效人才和平庸人才的薪酬真正实现差异化？

综上所述，7C模型列明了提升组织人力资本效益的七个关键维度，其中核心维度是变革管理，围绕变革管理，企业可以从六个维度规划人力资本效益提升措施。值得注意的是，7C模型中的每个要素都互相作用，共同对企业的人力资本效益产生影响。我们需要细致分析模型中每个维度，做出整体规划，形成系统的瘦身方案。

科学瘦身七步走

作为管理者，如果你已经预感到危机，并决心推行人力资本效益提升项目，那么你可以遵循如下的通用框架来开展工作：

1.分析现状 梳理过去几年企业的HCEI变化趋势，收集竞争对手的数据，同时统计其他数据，如人均创利、人工成本占比等。此外，走访员工，收集大家对企业效率问题的心声（例如，一线员工平时有多少时间被无效工作占据），用故事和数据组成一份有说服力的报告。

2.开展变革研讨会 和企业的中高层管理者一起解读报告。在此过程中，作为变革研讨会的主持人（facilitator），你需要明确规则：所有人都要打破“自欺”心态，用开放而非质疑的态度面对数据及员工心声。在大家对危机达成共识的基础上，一起规划变革愿景，描绘科学瘦身完成后的美好蓝图（如员工士气提高、产出提升、回报增加），从而激发每个人的变革动力。

3.深入调研 接下来，你需要带着管理团队，对企业需要改善的部分进行深入诊断。你需要同各个部门的负责人和员工进行恳切的对话，倾听他们的声音，并汇总你收集到的信息。在此过程中，你需要向访谈对象澄清，这样做不是为了裁员，而是为了帮助大家精简工作，提高效率，增加人员的产出。

4.规划变革路径和措施 在全部信息浮现后，以7C模型为框架，对这些信息进行汇总和分类。分析哪些架构不符合公司战略，哪些职责不清晰，架构能否简化，哪些管理体系、流程和文档可以精简，哪些人员培养工作需要强化。需要注意的是，许多信息互相交错，甚至彼此矛盾，这需要大量系统的整合工作，反复求证、核实并最终形成有针对性的解决方案。endprint

5.沟通方案并获取支持 你的方案可能包括一个整体方案，以及针对不同部门和业务单元的方案。无论如何，你需要挨个儿和相关部门沟通，获取他们的理解和认同。这是一项极为艰苦的工作。必要时，你需要修改方案以切合对方的实际情况。总之，只有对方点头并愿意推行你的方案，人力资本效益提升项目才有可能成功。

6.实施变革措施 设定阶段性的变革目标，并制订具体的行动计划。根据计划推动公司层面的变革措施，同时密切关注各个部门的变革措施，在他们遇到困惑时答疑并提供有力的支持。

7.收集反馈和持续改进 任何变革都不可能一蹴而就，你需要不断收集来自部门管理者和一线员工的反馈；以开放的心态面对批评的声音，并持续改进变革方案中不合理的部分；持续推行变革措施，直到实现企业人力资本效益的明显改善（比HCEI更重要的是员工的士气和工作效率的提升）。

近年来，在组织发展与变革领域的一个明显趋势是，越来越多的企业开始重视组织健康，而不仅仅关注短期绩效。什么是组织健康？麦肯锡（McKinsey）的两位专家斯科特·凯勒（Scott Keller）和科林·普赖斯（Colin Price）给出了精辟见解：“健康是指一个组织能够比竞争对手更快地调整、执行和自我更新，以获取持久的优异业绩的能力。”企业要保持可持续的竞争优势，就必须采取措施增进和保持组织健康。

科学瘦身正是增进组织健康的一种重要方式，适用于已经开始“发胖”的企业。科学瘦身的核心理念是，通过有益的改善措施（与裁员相对，裁员通常是相当有害的措施），实现组织持续的自我更新。科学瘦身需要一点勇气、耐心、智慧和技巧，但远不如一场疾风暴雨式的重组难度大。而且，在最终效果上，科学瘦身一点也不比一剂猛药差：2012年，在我们的帮助下，RTC百货业务规模增长20%，人工成本相比预算节余1.2亿元，确保了企业利润的增长和持续发展，并扭转了人力资本效益下滑的不利势头。

观点概要

中国许多企业存在人员浪费的问题，企业臃肿而庞大，人力资本效益下降。要扭转这一局面，企业应当“科学瘦身”，即在业务增长时期，通过一系列措施检讨自身的管理机制，控制人员规模，提升企业抵抗危机的能力，从而避免在遭遇危机时，无奈选择裁员。

要实现科学瘦身，避免身陷危机，首先，领导者应当勇于面对现实，在组织内建立危机感，并且摈弃成功带来的自欺心态。其次，领导者必须进行组织自检，通过分析人力资本效益指数（HCEI），把握企业现状。第三，运用人力资本效益提升7C模型，围绕变革管理、组织文化、组织一致性、组织精简度、组织清晰度、人员能力、人员承诺这7个维度，规划人力资本效益提升措施。

造成企业臃肿的原因

在我们给企业做瘦身诊断的过程中，发现这些企业的员工普遍都很忙碌，但人员规模还是如吹气球般膨胀。背后的根源，就在于员工大量的时间资源被浪费了。归结起来，造成企业人力浪费、组织臃肿的常见因素包括：

裁判主义

一位睿智的总经理在管理笔记中写道：“公司目前的状况让我感到不安，高管们热衷于扮演‘裁判的角色，习惯批判下属的提议，而非提出建设性意见，这使企业变得官僚。”我们在该企业的观察验证了他的看法：下属为了避免在汇报会上挨骂，通常会额外花2～3倍的时间准备多个方案，让领导选择。一家大型跨国企业的大中华区副总裁会因为PPT文稿中出现错别字而勃然大怒——这就使得下属在准备演示文稿时越来越细致。然而，比效率降低更可怕的是员工积极性的丧失，在这些企业，下属都害怕向高管做汇报，也没人会主动提建议。

架构模糊，职责不清

大型企业一般采用“总部—区域— 一线”，或“总部—事业部— 一线”的三级架构，但很少有企业会花精力搞清楚各层级到底应该做什么。在一家跨国快消品巨头企业，我们发现“区域”的职能非常模糊。一线员工抱怨区域人员只会做“二传手”，给他们制造麻烦；总部和区域经常做同样的检查，收集类似的表格，令一线员工不堪其扰。此外，由于定位不清晰，带来了大量跨部门沟通与协作的问题。在一家服装企业，生产副总裁无奈地跟我们说：“我们的生产经理太不容易了，跟设计、采购、质量等部门协调时，常常遇到互相推诿的情况，我们从来说不清出了问题到底是谁的责任。”

管理过度

不少企业担心管控不足会产生风险，却很少意识到管理过度带来的问题。在一个中等规模的民营制造企业，我们看到的人力资源各类制度加起来有数千页之多——通读这些制度就需要一周的时间。不少企业将管理体系设计得过于复杂——平衡计分卡、六西格玛、管理创新、360度考评、绩效面谈、专业人才测评，所有这些管理举措都需要推行落地，由此造成巨大的隐性成本和人员浪费。另一方面，管理过度还会导致员工在文稿的形式和包装上投入过度。

流程冗长

不少企业的流程冗长到了令人瞠目的地步：在一家跨国企业，需要经过9道审批才能确定在某地举行一场会议。当一个流程只有2～3道审批环节时，通常所有人都会仔细分析并决策。但是，当一个流程长达十几个审批环节时，已经没几个人会仔细查看审批内容了。一位集团副总裁说：“大部分需要我审批的内容只是走形式而已，那么多人批准了，难道我还不批吗？”许多企业都误以为更复杂的流程有利于风险控制，而事实恰恰相反。

低效沟通

开会多是许多大企业的通病，不少员工将自己公司的会议戏称为“天地会”、“夜总会”。我们访问过的数百位管理者反映，他们每周平均花费40%的时间在各类会议上，而且这些会议产出的价值很低。一位中层管理者对我们说：“我平时有一半时间花在了开会上，但是其中至少有20%是陪会，不产生任何价值。还有很多会议，大家只是热烈的讨论，没有解决问题，也没有形成决议，这种沟通效率太低了。”

考核脱节

绩效考核应该反映公司的价值导向，即公司鼓励哪些关键的价值创造活动。但现实中，许多企业的绩效考核与战略导向脱节。在一家以客户导向为核心战略的制造企业中，销售部门希望生产部门积极配合其实现一些有难度且短期内回报不佳（毛利率偏低，或技术难度较大）的订单，从而争取突破一些大客户。但是生产部门想方设法拒绝这些订单，因为毛利、质量和交货才是公司考核它们的关键指标。在许多企业里，绩效考核体系鼓励短期行为，从而损害了组织健康，造成部门“本位主义”等问题。endprint

分工过细

一家集团公司有一个岗位专门负责检查培训后学员是否完成了老师布置的课后任务；在另一家大型零售企业，某岗位的职责就是每天比对各种竞争对手的价格，并输入电脑。这些岗位上的员工显然不会有多大的工作热情，因为这些工作实在太无趣了。分工过细、岗位工作内容过于单一，不仅不利于发挥员工潜能，也导致工作积极性下降。

如果我们深入挖掘就会发现，管理者害怕犯错，希望掌控一切，过于注重决策和分析，是导致上述现象的根源。汤姆·彼得斯在《追求卓越》（In Search of Excellence）一书中称其为“狭隘的理性主义”。他深刻地批判道：“现代理性主义不重实验，痛恨错误……大型公司普遍的文化是，不论错误有没有用处，有多小或是有多么不起眼，只要有错就加以处罚。”为了避免错误，高得不成比例的时间资源被投入到了计划、分析、评判、规定、检查等一系列有助于管理者控制企业、降低错误的活动中，最终导致人力资本效益不断降低。

RASCI模型简介

RASCI模型是一个澄清关键价值活动中各方角色和责任的实用工具。RASCI是5个英文单词的首字母，它们的具体含义是：

谁负责（Responsible）， 负责执行任务的角色，对任务成果最终负责。

谁批准（Accountable）， 批准任务、做决策的角色，只有经该角色同意，任务才能得以执行。

谁支持（Supportive）， 提供信息资源，辅助执行任务的角色。

咨询谁（Consulted）， 拥有完成项目所需的信息或能力，可以提供建议的角色。

知会谁（Informed），应及时被通知结果的角色，但不必向该角色征求意见。

RASCI模型通常利用“RASCI表”来讨论、交流各个角色及相关责任。RASCI表的建立步骤是：1. 辨识整个流程，找出各项活动，将它们记录在RASCI表的左侧。

2. 辨识流程、活动中的所有部门或参与者，将它们记录在RASCI表的上方。

3. 完成RASCI表的方格单元，辨识每一个流程、活动的角色（即R、A、S、C、I）。

4. 每一个流程最好有且只有一个“R”角色，这是RASCI的一般原则。当一个流程找不到“R”角色时，则出现缺口。当一个流程有多个“R”角色时，则出现交叠。

5. 解决缺口问题。如果某个流程找不到“R”角色，对流程负责的管理者就应该在现有角色中（或者发现新人选）挑选、任命一人担任“R”。

6. 解决交叠问题。如果不止一个“R”存在，那么就要对该流程进行再分解，然而再对“R”进行分配。endprint